Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação acionária. São duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho.
O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.
Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
2 OBJETTIVO
3 ESCOPO
4 DETALHES DE CADA FASE
4.1 Definição dos Objetivos do Programa
4.2 Definição do Público-Alvo
4.3 Definição dos Indicadores de Desempenho
5 EMPRESAS ADOTAM NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO
6 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE CÁLCULO DO VALOR DOS INCENTIVOS
7 ELABORAÇÃO DAS NORMAS DE FUNCIONAMENTO DO PROGRAMA
8 DEFINIÇÃO DA FORMA DE COMUNICAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROGRAMA
9 ASSISTÊNCIA “PÓS-VENDA”
10 POR QUE TRATAR REMUNERAÇÃO DE FORMA ESTRATÉGICA?
10.1 Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica
10.1.1 Diagnóstico da empresa
10.1.2 Direcionamento da empresa
10.1.3 Definição do modelo conceitual de remuneração
10.1.4 Construção de um sistema de remuneração
10.1.5 Implantação do sistema de remuneração estratégica
10.1.6 Garantia da evolução contínua do sistema
11 GAZETA MERCANTIL
12 A ABB COMEÇOU A PAGAR
13 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA NOVA FORMA DE MOTIVAR E FIDELIZAR TALENTOS
14 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
15 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
16 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
17 CONCLUSÃO
18 REFERÊNCIAS
1 – INTRODUÇÃO
Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas também mudam.
Então, por que não mudar o sistema de remuneração? Por que não adotar um sistema de remuneração estratégica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados, compreendida por variáveis, ações da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remuneração que considere a habilidade, competência e o desempenho dos profissionais.
Vejamos alguns problemas dos sistemas tradicionais de remuneração:
– Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas.
– Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões.
– Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos.
– Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas.
– Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
– Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
2 – OBJETIVO
Entre os principais objetivos de um Programa de Remuneração Variável ou de Incentivos podemos citar os seguintes:
– Melhorar o desempenho das equipes, atrelando uma parcela da remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização.
– Servir como instrumento de comunicação das prioridades da empresa aos seus executivos, gerentes e profissionais.
– Desenvolver uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relação aos objetivos de longo prazo da empresa.
– Institucionalizar atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ação, a inovação, o foco em resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e consolidação da empresa no mercado.
O Programa de Remuneração Variável é um poderoso instrumento de comunicação das metas e objetivos da empresa, incentivando a identificação de oportunidades para melhorar o desempenho de cada área e o desenvolvimento dos negócios.
3 – ESCOPO
O trabalho de desenvolvimento do Programa de Remuneração Variável poderá incluir:
– Definição dos objetivos e filosofia do programa
– Definição do público-alvo do programa.
– Definição das metas e objetivos para o primeiro ciclo do programa.
– Definição dos indicadores de desempenho e da metodologia de mensuração dos resultados.
– Definição dos critérios de cálculo da remuneração variável.
– Elaboração das Normas e Procedimentos de Funcionamento do Programa.
– Definição da Forma de Comunicação e Lançamento do Programa.
4 – DETALHES DE CADA FASE
4.1. Definição dos Objetivos do Programa
A definição dos objetivos do programa fornecerá a orientação para todo o desenho do programa. Nesta etapa analisaremos com a empresa:
– o que a empresa espera obter como resultado do programa;
– seleção de objetivos específicos para o primeiro ciclo do programa;
– avaliação de como esses objetivos são percebidos pelo público-alvo do programa;
– definição final dos objetivos do programa.
4.2. Definição do Público-Alvo
Nessa fase analisaremos com a empresa quais os cargos que serão incluídos no programa, em função dos objetivos estratégicos da empresa.
4.3. Definição dos Indicadores de Desempenho
Essa é a fase crítica no desenho do programa. É aqui que a empresa passa mensagens claras a seus profissionais sobre aspectos como:
– o que a empresa espera de seus profissionais;
– o que a empresa considera ser responsabilidade de seus profissionais;
– o apoio que a empresa está disposta a dar a seus profissionais para atingir os resultados esperados.
Para a definição dos indicadores de desempenho, sugerimos a formação de um grupo de executivos das áreas que tenham as informações gerenciais relevantes sobre o desempenho da empresa (custos, receitas, produtividade, lucratividade e outras variáveis que interfiram no resultado final).
Com esse grupo discutiremos que indicadores têm a maior probabilidade de ser:
– transparentes;
– fáceis de verificar a posteriori;
– aceitos pelos profissionais como sendo indicadores válidos para mensurar seu desempenho.
Nessa fase poderemos também, com a concordância da direção da empresa, ouvir as idéias e percepções de uma amostra dos profissionais que receberão o incentivo. Ouvir o público-alvo geralmente contribui para a escolha dos melhores indicadores de desempenho.
5 – EMPRESAS ADOTAM NOVOS MODELOS DE REMUNERAÇÃO
A necessidade de tornar-se competitiva e obter melhor performance em seus resultados tem feito às empresas mudarem suas formas de remunerar os funcionários
Na medida em que a crise financeira mundial se instala no Brasil, provocando um agravamento da situação econômica, as empresas trabalham mais fortemente com mudanças organizacionais, seja nas suas estratégias, nas suas estruturas ou na implementação de programas de qualidade e de melhorias contínuas.
“Esta dinâmica de mudanças nas organizações tornou-se permanente nos últimos anos. Isto vem ocorrendo devido às novas forças de mercado que levam as organizações a criarem outras capacidades estratégicas, exigindo novos desenhos organizacionais e melhorias nos processos”, diz Vicente Picarelli Filho, sócio-diretor da área de consultoria em RH da Arthur Andersen na América Latina.
Picarelli acredita que o grande desafio da área de RH, considerando as dificuldades econômicas dos próximos anos, será tratar do assunto remuneração. “A questão será como equilibrar os resultados alcançados pela organização com o reconhecimento financeiro da participação dos empregados na geração destes resultados, evitando desemprego, redução de salário, necessidades de aumento de capital de giro e outros impactos negativos na empresa”, questiona o consultor.
Na pesquisa realizada pela Arthur Andersen no segundo semestre do ano passado, com aproximadamente 120 empresas de São Paulo, Rio de Janeiro e região sul, que abrangeu práticas e procedimentos em RH utilizados nessas empresas, suas políticas salariais e formas de administração e concessão de benefícios, mostra que 81% das empresas estão avaliando aprimorar ou implantar formas de remuneração.
A remuneração funcional, por cargo, ainda é mais utilizada no mercado, porém a remuneração variável, que é uma forma complementar baseada no desempenho, vem sendo adotada por um número maior de empresas nos últimos anos, principalmente para os cargos de diretoria e gerência. A pesquisa revelou que 63% das empresas já possuem o programa de participação nos lucros ou resultados definido e implantado, sendo que em 86% dessas empresas o programa está ajustado à Medida Provisória (MP) que instituiu programa.
Outro aspecto observado na pesquisa é que na maior parte das empresas (55%), o programa é baseado nos resultados, em 14% é sobre os lucros e em 31% é sobre lucros e resultados. “A implantação desse programa tem como objetivos o comprometimento dos funcionários com os resultados, alinhar a remuneração às estratégias, atendimento da MP e adequar às formas de remuneração variável à MP”, destaca Picarelli.
Através da pesquisa foi possível perceber também que 87% das empresas utilizam indicadores globais como base de sustentação do programa de participação nos lucros ou resultados, 61% utilizam indicadores de áreas/processos e 30% usam indicadores individuais. Os pesos usados para a composição das bases de sustentação são muito variados entre as empresas, porém o número médio apurado para indicador global foi de 68%, indicadores das áreas/processos 53% e indicadores individuais 29%.
Outro aspecto revelado pela pesquisa foi quanto ao tipo de sistema utilizado pelas empresas, sendo que a maior parte delas (69%) adota o sistema único, ou seja, o sistema possui o mesmo critério para todos os funcionários. As empresas que possuem o sistema múltiplo fazem a diferenciação por nível hierárquico em sua maioria (60%) e diferenciação por área funcional, representando 40%. “Hoje os sistemas tradicionais baseados em cargos e funções estão cedendo espaço para sistemas mais modernos baseados em habilidades e competências e que têm as pessoas como foco”, diz Picarelli.
Ele acredita que por sua flexibilidade, a remuneração variável deverá ganhar maior impulso nas organizações, não apenas porque um número maior de empresas irá utilizá-la, mas também porque ela deverá ser cada vez mais significativa no “mix” de remuneração, principalmente para níveis executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos resultados da empresa. De acordo com Paulo Roberto Xavier, consultor e diretor da RH Plus Consultores Associados, a tendência da remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente. “A remuneração deixará de ser vista como uma despesa necessária e passará a ser considerada como um poderoso investimento estratégico”, comenta.
6 – DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE CÁLCULO DO VALOR DOS INCENTIVOS
Nessa fase faremos, em conjunto com a empresa, simulações sobre os valores envolvidos no pagamento dos Incentivos.
Essas simulações ajudarão a definir:
– A base que será utilizada para cálculo dos Incentivos;
– A proporção representada pelos Incentivos em relação à base definida (geralmente um percentual);
Eventuais restrições ou condições gerais que devem ocorrer para que o profissional receba o valor correspondente ao Incentivo.
7 – ELABORAÇÃO DAS NORMAS DE FUNCIONAMENTO DO PROGRAMA
Essa é outra parte crítica do desenvolvimento do programa. Normas por escrito facilitam a comunicação e entendimento do programa pelos profissionais que receberão os Incentivos.
Daremos uma redação às normas de funcionamento do programa que seja aceita pela direção da empresa como sendo uma fiel representação de seus objetivos e filosofia gerencial ao instituir o Programa de Incentivos.
8 – DEFINIÇÃO DA FORMA DE COMUNICAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROGRAMA
Nessa fase daremos toda assistência necessária à empresa na comunicação do programa aos seus profissionais, podendo incluir:
– Preparação de apresentações para grupos de profissionais;
– Preparação de informativos ou comunicados internos;
– Participação em de reuniões com grupos de profissionais para esclarecimento de dúvidas;
– Outros eventos ou reuniões que a empresa julgar necessários.
9 – ASSISTÊNCIA “PÓS-VENDA”
Daremos também, após a conclusão do trabalho, toda a assistência necessária para a sintonia fina do Programa, visando a melhorar sua eficácia como motivador do bom desempenho.
10 – POR QUE TRATAR REMUNERAÇÃO DE FORMA ESTRATÉGICA?
A estratégia de remuneração é um forte diferencial na busca de resultados sustentados. Desafios, filosofia de gestão e reconhecimento determinam comportamentos de alta performance.
10.1 – Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica
Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
10.1.1 – Diagnóstico da empresa
Levantar informações, inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado, e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
10.1.2 – Direcionamento da empresa
Saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
10.1.3 – Definição do modelo conceitual de remuneração
Valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
10.1.4 – Construção de um sistema de remuneração
Estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também faz parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
10.1.5 – Implantação do sistema de remuneração estratégica
Planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.
10.1.6 – Garantia da evolução contínua do sistema
Conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
11 – GAZETA MERCANTIL, SEXTA-FEIRA, 28, E FIM DE SEMANA, 29 E 30 DE AGOSTO DE 1998
Remuneração variável ganha espaço no mercado
Cada vez mais as empresas adotam a concessão de bônus e participação nos lucros, segundo pesquisa da Arthur Andersen Biedermann.
Daniela D’Ambrosio, de São Paulo
Os funcionários da Fiat comemoraram em dobro o acréscimo de 7,5% na produção além das metas estabelecidas pela empresa. Receberam, como recompensa por esse resultado, 15% a mais de prêmio de participação nos lucros. Somente no ano passado, a montadora gastou R$ 30 milhões para o pagamento do programa. A Fiat representa um universo crescente de empresas – como Phillip Morris, Basf, Alpargatas, Asea Brown Boveri, Coca-Cola e Alpargatas – que incorporaram a remuneração variável e reduziram o custo fixo na composição do salário.
A concessão de bônus e os programas de participação nos lucros e resultados já representam, em média, entre 10% e 20% da remuneração total dos empregados. No caso dos altos executivos, pode chegar até 30%. Com a adoção dessa prática, aliada à redução do nível salarial por mérito, ganhar aumento significa contribuir efetivamente para o crescimento da empresa.
Além de reduzir os custos fixos, as empresas atrelam o desempenho dos funcionários às metas globais, reforçando a cultura participativa e impulsionando resultados. Autofinanciáveis, ou seja, o valor só é pago se o resultado for atingido, os programas de remuneração variável não param de crescer. Estudo elaborado pela Arthur Andersen Biedermann com 120 empresas indica que, em 1994, 18% das companhias, ofereciam algum tipo de remuneração variável. Já no levantamento concluído este ano, esse índice subiu para 68%, sendo que 44% têm só programa de participação nos resultados.
A remuneração variável vem ampliando sua participação. De um lado, porque a bonificação – que antes estava restrita aos níveis executivos, normalmente diretoria e gerência de primeira linha – está descendo no nível hierárquico. E, de outro, porque a participação nos lucros e resultados, além de abranger os níveis administrativos e operacionais, ganhou dimensão maior nas empresas.
“A remuneração tradicional já não consegue acompanhar os novos desenhos organizacionais e a variável está sendo vista como um instrumento salarial inteligente. Quem mantém custos fixos baixos, têm mais fôlego para sobreviver”, afirma o sócio da Arthur Andersen Biedermann, Vicente Picarelli. O consultor da Mercer MW, Marcelo Ferrari, tem a mesma opinião. “As empresas vão adotar cada vez mais a remuneração variável para ter mais flexibilidade nos custos”, comenta.
Sozinhos, o aumento da competitividade e a adoção de uma política estratégica de remuneração, não foram suficientes para incentivar as empresas a rever suas antigas políticas salariais. A Medida Provisória (MP) editada pelo governo em 1994, que isenta quem concede participação nos lucros e resultados de encargos trabalhistas, contribuiu sensivelmente para incentivar as organizações. De acordo com a Andersen, 54% das empresas que hoje oferecem o programa fizeram isso exclusivamente em função da MP. “Se for bem remunerado, o PLR só traz bons resultados”, garante Felipe Rebelli, sócio da Towers Perrin.
Embora essa tendência tenha crescido nos últimos anos, algumas empresas adotaram a remuneração variável há mais tempo, como estratégia de modernização da gestão. A Asea Brown Boveri, por exemplo, oferece o programa de bônus desde 1993 e a participação nos lucros há três anos. A cada ano, os funcionários vêm assimilando o que significa, na prática, trabalhar vinculado ao cumprimento de metas produtivas. No primeiro ano do programa, 44% das unidades de negócios atingiram as metas fixadas, passando para 56% em 1996 e atingindo 66% no ano passado. “Há comprometimento efetivo com os resultados da empresa”, observa o gerente de recursos humanos, Sérgio Ávila.
As metas coletivas, sobretudo na concessão de bônus, são normalmente acompanhadas de objetivos individuais. Isso significa que só se beneficia o funcionário que fizer direitinho a lição de casa e contribuir para aumentar a lucratividade da empresa. “Os aumentos de mérito estão cada vez mais atrelados à remuneração variável e não são adicionados ao salário fixo”, completa Picarelli.
Na Phillip Morris o desempenho individual chega a atingir 40% do bônus de um executivo. Já na ABB, de acordo com o nível, a avaliação de performance corresponde entre 10% a 20% do salário variável. A Alpargatas têm pesos diferenciados para diretores e gerentes. Enquanto 40% da bonificação dos gerentes estão atribuídos ao resultado individual – dos quais 25% são relativos ao cumprimento de um plano de ação, 15% corresponde à performance (como comportamento, atitude, liderança, delegação de tarefas) – no caso dos diretores, esse percentual cai para 20%.
“Os planos individuais são um desdobramento das metas corporativas e, em nossa opinião, os diretores devem responder mais diretamente pelo resultado global da companhia”, diz o diretor de recursos humanos da Alpargatas, Luis Carlos Ganzerli.
12 – A ABB começou a pagar bônus em 1993 e há três anos participação nos lucros.
A Coca-Cola estende a avaliação da performance individual ao programa de participação nos lucros, que abrange todos os empregados. “Temos um objetivo traçado para cada funcionário, que não é necessariamente numérico. Cada pessoa tem uma nota com forte peso na soma final”, diz a gerente de remuneração, Mônica Motta. A empresa paga um salário para o atingimento total das metas. Desde a implantação do programa, há três anos, a empresa desembolsou 80% do salário aos seus funcionários. Na Fiat, o componente individual da participação nos resultados é medido pelo absenteísmo. Se o empregado ultrapassar sete faltas em um ano, ele perde 15% do salário variável.
Vincular o salário ao desempenho da companhia significa, em alguns casos, partilhar bons e maus resultados. Depois de ultrapassar em 40% a meta de 1995 e receber o dobro em bônus, os gerentes de área e os diretores da Alpargatas não foram contemplados com bônus no ano seguinte, pois as metas não haviam sido alcançadas. As empresas só pagam a participação nos lucros se um percentual mínimo das metas estipuladas for atingido.
Na ABB, por exemplo, é necessário atingir, pelo menos, 90% das metas. A Basf começa a remunerar a partir de 70% do cumprimento dos objetivos, enquanto na Coca- Cola, é necessário chegar a pelo menos 50% do objetivo para receber a parcela variável do salário. “A remuneração variável permite gerenciar os objetivos e possibilita que o funcionário saiba quanto cabe ao seu desafio”, diz Wagner Brunini, diretor de recursos humanos para América do Sul.
O estudo da Andersen indica, ainda que 50% das empresas pesquisadas melhoraram os resultados financeiros e estratégicos com os programas de remuneração variável.
O aumento da produtividade é o primeiro sinal obtido pelas empresas. “Percebemos que os funcionários ficaram muito mais comprometidos com o trabalho. Com isso, podemos medir acréscimo da produtividade”, informa o diretor de relações trabalhistas da Fiat, Osmani Teixeira.
Segundo o diretor de recursos humanos da Phillip Morris, Augusto Nakarini, o programa de participação nos resultados teve maior repercussão na unidade de produção de cigarros. “Nessa área, o programa de redução de desperdício alcançou 110% da meta estipulada até o final do ano”, diz Nakarini.
Outro resultado obtido com a implantação desses programas, segundo o levantamento da Andersen, é que 50% das empresas verificaram aumento da satisfação dos empregados. Outras 34% pesquisadas tiveram que desenvolver um programa permanente de acompanhamento dos resultados e, consequentemente, vieram a melhorar sua comunicação com os empregados.
13 – REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: UMA NOVA FORMA DE MOTIVAR E FIDELIZAR TALENTOS
Inserida num ambiente de mercado globalizado marcado por constantes mudanças, onde se torna imprescindível administrar bem seus recursos humanos para ser competitiva, a organização moderna encontra na atração, desenvolvimento e fidelização de talentos algumas de suas maiores preocupações. Nesse sentido, um plano de Remuneração Variável, adequadamente estruturado e implantado, constitui ferramenta de grande poder para vencer esse desafio.
A humanidade vem experimentando mudanças a uma velocidade realmente espantosa. Países rompendo estruturas milenares, a evolução tecnológica sendo medida em dias e produtos ficando obsoletos da noite para o dia, são provas evidentes de que estas mudanças provocam alterações nos processos organizacionais das empresas.
Com tantas mudanças, imprevisíveis e incontroláveis, as organizações precisam estar preparadas para também mudar constantemente e de forma radical, precisam ser flexíveis. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), para se tornarem flexíveis, as organizações devem estabelecer estratégias de desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, dentro de um programa motivacional que abranja fatores como a estimulação do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida.
Nesse novo quadro de mudanças quase não há mais espaço para organizações burocraticamente estruturadas. O modelo do novo século requer agilidade e adaptabilidade, não se permitindo o uso apenas do sistema tradicional de remuneração. A organização que surge nestes novos tempos requer também novas formas de recompensar seu pessoal. Mais do que uma nova forma de recompensar pessoas, a Remuneração Variável constitui fator coadjuvante no processo estratégico para a colocação da organização em um patamar competitivo.
14 – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
No ranking do desafio que mais preocupa os executivos, segundo pesquisa realizada pelo professor Sendelbach, da Escola de Negócios da Universidade de Michigan (Exame, 27/06/01), atrair, desenvolver e manter talentos ocupam a primeira colocação numa lista de 46 itens. Para as organizações modernas, esse desafio consiste não unicamente na busca de captar e desenvolver novos talentos, mas também em fazer com que essas pessoas se sintam estimuladas a produzir criativamente, idealizando ao mesmo tempo a consecução de metas pessoais e o sucesso organizacional.
Para Bergamini (1997:34), “quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua própria felicidade pessoal”. Dessa forma, não constitui tarefa fácil a motivação de pessoas, uma vez que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que cada indivíduo já traz consigo, quando ingressa na organização, um conjunto de fatores motivacionais intrínsecos estreitamente relacionados com habilidades e talentos pessoais. Aqui deve ressaltar-se que os fatores motivacionais além de variarem de indivíduo para indivíduo, também variam ao longo de sua vida e em conseqüência do ambiente de grupo no qual esteja inserido.
É preciso descobrir de que forma as recompensas constituem fator motivador para o trabalhador, para que as tarefas não lhes pareçam tão-somente imposições, mas que tenham para ele significado.
Motivar passa a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Torna-se uma busca diuturna e incessante da satisfação e realização através do trabalho.
15 – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Dentre as diversas maneiras de remunerar trabalhadores, duas se destacam pelo enriquecimento profissional que provoca nos indivíduos e por conseguinte nas organizações: a remuneração por habilidades e por competências.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999:69) definem habilidade como “a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”. A remuneração por habilidades tem como objetivo justamente valorizar indivíduos e grupos pelo uso de suas capacidades, buscando ainda um aperfeiçoamento contínuo destas. Na remuneração por habilidades o que se enfoca é o indivíduo, e não o cargo por ele ocupado; e o fato de sua remuneração estar relacionada ao uso e desenvolvimento de suas habilidades tende a promover a motivação para o trabalho.
O desenvolvimento das habilidades proporciona aos empregados e à empresa um crescimento que se apresenta na forma de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistêmica, inovação e comprometimento da mão-de-obra, reduzindo a rotatividade e o absenteísmo.
Embora a remuneração por habilidades não possa ser utilizada em todos os tipos de organização, ficando mais restrita aos grupos de trabalho técnico e operacional, é uma inovação gerencial que promove diferenças quando se trata de enfrentar um mercado globalizado no qual a busca pela qualidade é uma constante, e a informação e o conhecimento aliados ao desenvolvimento podem estabelecer diferenças.
A remuneração por competências cobre a área que a remuneração por habilidades não atinge. Enquanto a remuneração por habilidades trata do trabalho técnico, funcional, caracterizado pela reprodutibilidade e previsibilidade, a remuneração por competências abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade.
Parry (apud Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999:90) define competência como “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido contra padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.
Para a implantação de um programa de remuneração, baseado em tais conceitos, é necessário primeiramente descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Identificá-las é tarefa complexa e árdua, mas não impossível. Requer um trabalho sistematizado de análise da estratégia e competências da organização, para então se determinar que habilidades e competências são necessárias nos indivíduos ou grupos. O resultado mostrará o caminho para remunerá-los adequadamente, promovendo a motivação e o compromisso com as metas organizacionais.
16 – AVALIAÇÃO E DESEMPENHO
Para as novas organizações o mais importante não é o que o indivíduo sabe, mas o que ele é capaz de aprender e criar. As características buscadas no profissional moderno estão mais ligadas à criatividade e inovação do que à experiência repetitiva. A avaliação de desempenho, inter-relacionada com o dimensionamento das expectativas do negócio, acompanha a capacidade do empregado de agir e inovar.
Qualquer processo de avaliação requer parâmetros, ou seja, são necessários o conhecimento e compreensão daquilo que se vai avaliar. Com a avaliação de desempenho não é diferente, pois as habilidades e competências essenciais identificadas na fase de elaboração de um projeto de remuneração variável devem servir de base para sua consecução. Determinado o desempenho esperado, o resultado pode ser acompanhado e mensurado.
A avaliação caracteriza-se como um recurso fundamental em função de beneficiar tanto a empresa quanto o funcionário, haja vista que ela promove a melhora do desempenho, proporciona a possibilidade de utilizar de forma adequada as capacidades disponíveis e indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento.
17- CONCLUSÃO
É nesse ambiente que se insere a Remuneração Variável. Já não é suficiente apenas atrair e formar pessoas capazes de aprender constantemente, e que utilizem racionalmente suas habilidades e competências para lidar com as novas situações que se apresentam. É necessário seduzir, motivar, manter, comprometer, fidelizar esses talentos. Faz-se necessária assim, uma reflexão sobre a falência do atual modelo de remuneração da maioria das organizações, que não fornece suporte para manter um ambiente de compromisso e de motivação entre seus colaboradores.
Não é mais possível tratar desigualdades com igualdades. Estamos vivendo no mundo da flexibilidade, onde cada vez mais as pessoas têm acesso a informação e se tornam mais exigentes. As empresas que querem alcançar resultados diferenciados, inovadores e vencedores deverão, obrigatoriamente, alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégias, levando em consideração que o reconhecimento é fruto da arte de diferenciar pessoas e, conseqüentemente, isso é o que gera a mais sólida fidelidade aos resultados da organização.
Um programa bem estruturado de Remuneração Variável deve estar sintonizado com a complexidade organizacional. Fatores como estratégia, estilo gerencial e estrutura compõem um diagnóstico indispensável para a sua criação e implementação, uma vez que cada empresa possui características próprias e necessitam de um plano de remuneração que a elas se ajuste. É parte imprescindível desse diagnóstico determinar o perfil das pessoas envolvidas no processo produtivo e, a partir dos resultados de análise obtidos, compor o melhor programa.
Não basta apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor. As pessoas devem ser recompensadas não pelo cargo que ocupam, mas pelo papel que desempenham, pelos seus talentos, habilidades e pela capacidade de se ajustarem às mudanças rapidamente.
O que ocorre é que a maioria das soluções apresentadas, com o intuito de motivar e fidelizar talentos, é evasiva, apesar do crescente número de especialistas e idéias que surgem no mercado. Assim, ao invés de integrar novas estratégias, novas configurações organizacionais, valores e atitudes pessoais em transformação, muitas empresas continuam simplesmente a incorporar os mais recentes apetrechos da última moda administrativa. Esta é certamente uma das razões para o ínfimo desempenho de alguns planos de incentivos.
Pode-se concluir que na pressa de mudar, muitas empresas simplesmente esquecem, desprezam ou, ainda pior, utilizam mal uma das ferramentas mais eficazes nessa equação de mudança, a remuneração. Não se pode negar que o dinheiro direciona o comportamento, e é fundamental reenquadrar os sistemas de remuneração em uma visão mais ampla e abrangente. Nesse contexto, não se pode mais considerar apenas cargos específicos e resultados financeiros, mas também as pessoas, seu desempenho individual e em equipe, e a visão organizacional, que é mantida por esse desempenho.
18 – REFERÊNCIAS
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