As mudanças ocorridas no mercado, durante os últimos séculos interferiram diretamente na administração dos processos empresarias, tanto indústriais quanto comerciais e de serviços. A globalização trouxe consigo abertura de mercado e ampliação da concorrência. Esses fatores contribuíram dinamicamente em benefício do consumidor, que através dos crescentes veículos de comunicação, teve acesso mais rápido às informações do mercado local e global que o tornou mais exigente. As organizações passaram a otimizar suas estratégias de relacionamento visto que a sua sobrevivência está diretamente ligada à existência de clientes, ao grau de satisfação percebido por eles e ao nível de relacionamento com o mercado de consumo.
Nesse sentido, o estudo busca apresentar os fatores que destacaram a evolução da era do cliente; os fatores que geram a satisfação do cliente e a importância da tecnologia e dos sistemas de apoio no relacionamento com o mercado e geração de valor para a organização; as características de serviços oferecidos, além do comportamento de compra.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMA
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
1.2.2 Objetivos específicos
1.3 JUSTIFICATIVA
1.4 METODOLOGIA
2 ENTENDENDO A ERA DO CLIENTE
2.1 SUA EXCELÊNCIA O CLIENTE
2.2 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
2.2.1 Criando valor para o cliente
2.2.2 Como medir a satisfação do cliente
3 SERVIÇOS
3.1 CARACTERÍSTICAS E PECULIARIDADE DOS SERVIÇOS
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS
3.3 INTERDEPENDÊNCIA ENTRE O MARKETING, OPERAÇÕES E RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
3.3.1 A importância do endomarketing nos resultados da empresa
3.3.2 Entendendo o comportamento de compra para aplicação de estratégia orientada no cliente
3.3.3 Relacionamento com o cliente
3.4 FERRAMENTAS DE APOIO PARA DESVENDAR E SUPRIR AS NESCESSIDADES DO CONSUMIDOR
3.4.1 Sistema de Informação de Marketing – SIM
3.4.2 Customer Relationship Management – CRM
3.4.3 Serviço de Atendimento ao consumidor – SAC
4 O CASO: NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE DA GRANDE VITÓRIA .
4.1 AMOSTRA DE DADOS DA PESQUISA EFETUADA PELA FUTURA
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
ANEXOS
1 INTRODUÇÃO
O processo de compra e venda vem passando por constantes mudanças, desde o início da civilização até os dias atuais. As evoluções sociais afetam toda uma maneira de ser e relacionar-se. Viveu-se grandes mudanças no processo produtivo e no relacionamento com o consumidor.
Segundo Aquino (1989) entre a Idade Média e a Era do Produto, surgiu o Intermediário com a ampliação do mercado. O mercado cresce dia a dia e consequentemente há necessidade de especialização para comercialização dos produtos, fator que começa a afastar o produtor do seu cliente final, chegando ao clímax de distanciamento da Era do Produto. Caracterizada pelo produto, o cliente torna-se um mal necessário, não tem voz e nem vez e era desprovido de senso crítico. Tais condições, nesse ambiente empresarial, o cliente não tinha muita importância. O cliente era simplesmente ignorado, pois para obter sucesso no mercado bastava à empresa estar voltada para a produção, ou seja: para o produto. As mudanças foram acontecendo de forma lenta no início devido a longa fase na qual o cliente não tinha voz e nem vez.
No entanto, a globalização e conseqüente abertura dos mercados, como também a criação de órgãos de defesa do consumidor, criação e ampliação constante dos veículos de comunicação tornaram o consumidor mais atento e conhecedor de seus direitos.
Não é possível ignorar. Vive-se a Era do Cliente.
“Colocar o cliente em primeiro lugar” é uma intenção louvável, mas só conseguirá ser algo mais do que isso se houver uma estratégia de serviços apropriada. Os dois objetivos principais dessa estratégia são a criação de uma diferença que seja “observável” ou “mensurável” pelos clientes e a obtenção de um impacto verdadeiro na maneira como as coisas são feitas dentro da empresa (WALKER, 1991, p.6).
Todas essas mudanças exigem uma nova postura das empresas e as obrigam a dar maior atenção à sua cultura interna: modo de pensar, sentir, e agir em relação aos seus clientes, reformulação de estratégias de atuação no mercado, estratégias essas que desembocam, obrigatoriamente, em esforços redobrados para atrair e conservar seus clientes.
Identificar os critérios segundo os quais os clientes avaliam os serviços é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes. A determinação dos critérios priorizados pelos clientes, em determinado serviço-mercado, permite que a gestão das operações de serviço, desde o projeto do serviço, até o projeto e operação do sistema de operações, possa garantir o desempenho nestes critérios priorizados (GIANESI; CORRÊA, 1996, p.89).
Nos dias de hoje investe-se muito para oferecer a solução adequada a cada tipo de consumidor. São os programas de Gerenciamento das Relações com os Clientes (CRM), Marketing 1 to 1, entre outros. O propósito de cada um deles é conhecer o público-alvo e fornecer-lhe soluções adequadas às suas necessidades.
Nesse sentido, busca-se, através deste estudo entender a importância da satisfação do cliente, através das ferramentas existentes (sistemas de gerenciamento: CRM, SAC, entre outros) e ações necessárias à manutenção da satisfação do cliente e sua inferência na receita presente e futura de uma organização, através de análise de diversas literaturas. Em seguida será apresentado um exemplo de caso, no qual serão enfatizados os pontos fortes do relacionamento da empresa com o cliente e os fatores positivos e negativos desse relacionamento, além da qualidade do atendimento oferecido no comércio da região metropolitana de Vitória, visando melhor entender o comportamento do consumidor e da empresa .
1.1 PROBLEMA
Considerando-se a quantidade excessiva de produtos e serviços existentes no mercado e a complexidade dos valores: comportamento, atitude e motivação, que levam o consumidor a adquirir um produto ou utilizar um serviço de uma organização. Pergunta-se:
Como atender ao cliente exigente dos dias atuais, satisfazendo os seus desejos, provocando no mesmo a decisão de utilização do produto ou serviço de uma empresa e consequentemente garantindo a sua permanência competitiva da organização no mercado?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Averiguar os fatores geradores da satisfação do cliente, na prestação de serviços, e a sua influência no desempenho da organização.
1.2.2 Específico
• Descrever a evolução da era do cliente;
• Pesquisar os fatores que geram a satisfação do cliente e,
• Conhecer as ferramentas que auxiliam na avaliação do nível de satisfação do cliente.
1.2 JUSTIFICATIVA
As mudanças constantes do mercado competitivo vêm impactando em atitudes internas nas organizações na busca incessante de manutenção da receita. Neste contexto Albrecht (1998, p.40) cita que
Os mais altos próceres das companhias conhecidas pela excelência de seu serviço partem da qualidade e não do custo, quando avaliam a eficácia de suas operações. Eles crêem que se houver bastante qualidade, os lucros também existirão na hora de fechar o balanço. Em contraste, os líderes de empresas com serviço medíocre tendem a se preocupar compulsiva e receosamente com os custos e lucros, esperando que de algum modo, a qualidade cuide de si mesma.
No entanto, os líderes de mercado estão voltados a atenderem as exigências do consumidor. Neste contexto Levitt (1990, p.33) cita que
O mundo de empresas competitivas, enfrentando-se de forma ostensiva em mercados abertos, é claramente um mundo de mudanças constantes. O conceito de marketing nos alerta para esse fato, com a advertência de que para se manter a altura é necessário estudar e responder ao que as pessoas querem e dão valor, e ajustar-se rapidamente às opções proporcionadas pelos concorrentes. Isso nos alerta especialmente para o fato de que a concorrência muitas vezes vem de fora da indústria na qual finalmente ocorre. Profundamente implantada nessas idéias está à noção de que não há nada mais importante do que o cliente. Uma vez que é quem manda.
Dentro dessas premissas, Lobos (1991, p.5) diz que é comum o jargão de que “o cliente é rei”. Importante que seja, mas não só como retórica para atraí-los; é essencial uma estrutura de produção de serviços compatível com as necessidades identificadas, pois a cortesia não sustentará por muito tempo serviços sem qualidade. O cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um processo no intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação depende a sobrevivência de quem os fornece.
Deve-se lembrar sempre que o cliente de hoje, tem inúmeras opções de produtos e serviços disponíveis, assim, compreender suas necessidades, superar suas expectativas com produtos e serviços de qualidade somados à manutenção de relações duradouras e verdadeiras é um dos fatores diferenciais para a manutenção e ampliação da receita. O segredo do sucesso é aumentar o valor oferecido aos clientes e atender às suas expectativas à medida que elas forem crescendo.
Kotler (2000, p. 56) enfatiza que
Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos.
É grande o número de empresas que acreditam que buscar clientes é obrigação do departamento de marketing ou do departamento de vendas. Se esses departamentos não têm êxito nessa tarefa, a empresa chega à conclusão de que seus profissionais de marketing não são muito competentes. Mas, na verdade o marketing é apenas um dos fatores envolvidos na atração e retenção de clientes. Nem mesmo o melhor departamento de marketing do mundo seria capaz de vender produtos de má qualidade ou que não atendam às necessidades de ninguém.
Considerando a importância do cliente para o desenvolvimento de uma organização, busca-se, através desse estudo compreender a importância da melhoria do nível de satisfação do cliente e a sua relação com a receita presente e futura das organizações.
1.4 METODOLOGIA
O desenvolvimento do estudo será feito a partir de revisão literária de diversos autores, através dos quais será efetuada uma análise do tema, objetivando conhecer e expor conceitos acerca da satisfação do cliente, em relação ao atendimento oferecido pelas empresas e a garantia da permanência competitiva das mesmas no mercado atual. Além desses aspectos, será enfatizada a importância das ferramentas de apoio para desvendar e suprir as necessidades e a qualidade esperada pelo consumidor.
Marconi e Lakatos (2000, p.103) citam que
A teoria serve para indicar os fatos e as relações que ainda não estão satisfatoriamente explicados e as áreas da realidade que demandam pesquisa – é exatamente pelo motivo de a teoria resumir os fatos também prever os ainda não observados, que se tem a possibilidade de indicar áreas não exploradas, da mesma forma que fatos e relações até então insatisfatoriamente explicados. Assim, antes de iniciar uma investigação, o pesquisador necessita conhecer a teoria já existente, pois é ela que servirá de indicador para a delimitação do campo ou área mais necessitada de pesquisa.
Segundo Gil (1999) do ponto de vista de objetivos a pesquisa será exploratória tendo como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, proporcionando visão geral acerca do estudo.
Sendo assim, o exemplo de caso é o método mais indicado para a presente pesquisa, pois tem caráter de profundidade e detalhamento e não requer necessariamente um modo único de coleta de dados. Trata-se, ainda, de um exemplo de caso, com o intuito de analisar os problemas existentes no comércio capixaba, sob a ótica de satisfação do cliente, afim efetuar uma abordagem qualitativa realizada através de observação e apresentação de pesquisa realizada por empresas especializadas.
O resultado deste estudo deverá atingir os objetivos pré-estabelecidos, tendo como foco principal a analise da satisfação do consumidor capixaba, no comércio da grande Vitória, no estado do Espírito Santo.
Os procedimentos, para levantamento dos dados necessários aos estudos, baseiam-se na visão de Gil (1999), quando orienta que a pesquisa bibliográfica deve ser desenvolvida de acordo com o material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos.
Cervo e Bervian (1983, p.55) definem a pesquisa bibliográfica como a que ”explica um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. Analisando as tipologias de pesquisa quanto à abordagem do problema, pode-se classificá-la como qualitativa. Na pesquisa qualitativa, concebem-se análises mais profundas em relação ao fenômeno que será estudado, visando destacar características não observadas por meio de um estudo quantitativo.
2 ENTENDENDO A ERA DO CLIENTE
O mercado passou por grandes transformações entre a era indústrial, era do produto, era do posicionamento e a era do cliente. Tais transformações provocaram mudanças drásticas na forma de pensar e agir em organizações, nas quais a qualidade dos serviços prestados é fator fundamental para a sobrevivência da empresa.
Segundo Costa (2005) durante a era indústrial, aproximadamente nas décadas de 50, 60, o fabricante detinha tanto as informações quanto todo o processo produtivo, além de seus canais de distribuição. A produção ocorria em série, e os produtos chegavam ao mercado em grandes massas. Um célebre industriário ilustrou bem isso nesta época, “Qualquer um pode escolher a cor de seu carro, desde que seja preto” disse Henry Ford. Em seguida surgiu a “Era do produto”, em meados da década de 70. O foco era voltado às características dos produtos e aos benefícios que proporcionariam ao consumidor.
Nas décadas de 70 e 80 surgiu a Era da imagem, onde as empresas descobriram que a reputação ou a imagem era mais importante para vender um produto do que suas características específicas. O “eu também” acabou com a Era da imagem. Nos anos 80 e início da década de 90, se fez necessário criar uma nova abordagem para uma sociedade super comunicativa, onde, em uma cidade como São Paulo, por exemplo, uma pessoa recebia por dia cerca de 3500 estímulos publicitários. Diante deste fato, nós, marketeiros de plantão, precisávamos criar uma posição na mente do consumidor final, e nasceu a Era do posicionamento (COSTA, 2005, p. 2).
O posicionamento está dentro da mente do consumidor e não fora dele. Defendendo a idéia de que muitos não compreendem corretamente o papel da comunicação nos negócios, Ries e Trout (1997) mostram como ocorria a verdadeira batalha pela conquista da mente dos clientes ao citarem que na era do posicionamento, empresas vencedoras posicionam melhor seus produtos ou serviços na mente do consumidor, considerando a existência de excesso de empresas, produtos e barulho demais.
Com a globalização dos mercados a dificuldade de fixar uma imagem de marca tornou-se ainda mais séria. Levitt (1990, p.40) enfatiza que:
Uma força poderosa atualmente impele o mundo a um único ponto convergente, e essa força é a tecnologia. Ela proletarizou comunicações, transporte e viagens, tornando-os baratos e acessíveis, nos lugares mais isolados do mundo e às multidões empobrecidas. Subitamente, nenhum lugar, ninguém, se acha isolado das fascinantes atrações da modernidade. Quase todas as pessoas em todos os lugares querem todas as coisas que ouviram, viram ou experimentaram, através dos novos veículos tecnológicos que impelem suas vontades e desejos. E isso os impele cada vez mais para um ponto comum global, dessa forma homogeneizando os mercados em todos os lugares.
Segundo Levitt (1990) o resultado dessa força e uma nova realidade social, a explosão de mercados globais, com produtos globalmente padronizados, em escala mundial. Essa nova realidade gera uma nova realidade econômica em produção, distribuição, marketing e administração, com ampliação de concorrência, preços e qualidade.
Costa (2005) cita que a partir da década de 90 passa-se a viver a era do cliente, onde o mesmo torna-se o centro de todas as atenções, pois tem o poder de escolha, decisão e compra.
Com essas mudanças há necessidade de mudança de postura nas ações das empresas que pretendem permanecer no mercado, garantindo um retorno financeiro para a organização. O primeiro passo para alcançar o resultado desejado é entender o perfil do consumidor: o cliente.
2.1 SUA EXCELÊNCIA, O CLIENTE
Na visão de Lobos (1991) o cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um processo no intuito de satisfazer seus anseios e de cuja aceitação depende a sobrevivência de quem os fornece. É essencial para as organizações manter uma estrutura de produção de serviços compatível com as necessidades identificadas, pois a cortesia não sustentará por muito tempo serviços sem qualidade.
Walker (1991, p.VII) reafirma essa definição ao citar que diante de todos os programas e treinamentos de marketing que acompanhou compreende que “Cliente em primeiro lugar! Essa é a filosofia de ação das empresas de sucesso nesse final de século. Deveria ter sido sempre assim […] Toda empresa deveria servir aos seus clientes em vez de apenas servir-se deles!”.
Os clientes são a alma de todas as organizações. No entanto, poucas empresas parecem dispostas a fazer com que seu desempenho atenda às necessidades de seus clientes, seja em qualidade, eficiência ou pessoal de serviços. Os gerentes precisam começar a reconhecer que a melhoria da qualidade para seus clientes não e uma questão de escolha – a saúde da organização depende disso (WALKER, 1991, p. XIII).
Churchill e Peter (2000) se referem à clientes como consumidores: pessoas que compram bens e serviços para seu próprio uso ou para presentear outras pessoas, afirmando que existem dois tipos de clientes que participam de trocas comerciais, a saber:
• Compradores organizacionais: pessoas que compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras instituições, como hospitais e escolas. Os compradores organizacionais compram produtos para o funcionamento de suas próprias empresas (como suprimentos de escritório, máquinas, redes de computador) ou para vender para outras organizações ou consumidores e,
• Consumidores: pessoas que compram bens e serviços para si ou para presentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivíduos e famílias que fazem compras para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida.
Kotler (1998) argumenta que consumidores são todos os indivíduos e famílias que compram ou adquirem produtos e serviços para o consumo pessoal. Fator que o diferencia de comprador, pessoa que faz a compra. Em instituições, os compradores são pessoas com autoridade formal para escolher o fornecedor e podem ajudar a delinear especificações de produto. O comprador pode ou não usar o produto ou serviço, considerando-se que quem de fato o fará, são usuários, integrantes da organização que em muitos casos iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as especificações do produto ou serviço a ser adquirido.
Ao falar da importância do cliente, Espina (2005, p.20) cita que
Todo consumidor sonha, quando vai às compras, em se tornar uma pessoa especial, única, merecedora de todas as atenções – quase como um rei. Isso não significa que os vendedores devam se comportar como verdadeiras sombras que grudam no cliente, em todos os cantos da loja. Ao contrário, é importante manter o equilíbrio.
Na visão de Espina (2005) além do tratamento pessoal, o cliente deseja conforto, interação com o ambiente de compra. Para tal, cabe à organização aplicar ações que mantenham o equilíbrio no relacionamento, desde o atendimento até a oferta de produtos de qualidade. Pensar no cliente adiante, ou seja, preocupar-se com o consumidor é um dos caminhos para o sucesso, considerando-se que nos negócios mais importante que ganhar um cliente é transformá-lo em amigo.
Para Kotler (2000) embora muitos descrevam o marketing como a arte de vender produtos, o mais importante não é vender, pois a venda é apenas a ponta do iceberg.
Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível (DRUCKER, apud KOTLER, 2000, p. 30).
Segundo Levitt (1990) constantemente os clientes recebem prospectos com ofertas de produtos e serviços, mas deve-se lembrar que eles não compram coisas e sim soluções. Para o cliente é importante estar relacionando-se com empresas que lhe apresentem melhores soluções para os seus problemas, facilitando suas ações diárias.
O cliente é cada vez mais informado e consequentemente mais exigente, a concorrência é brutal, novos produtos e serviços são lançados todos os dias, tornando o desafio de conquistar, manter e satisfazer os anseios do cliente cada vez maior. Surge, então, uma pergunta: Como proporcionar a satisfação do cliente?
2.2 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Segundo Rosa (2000, p. 259) satisfação é o ato ou efeito de agradar, saciar ou realizar ou esclarecer. No entanto, para Kotler (2000, p.58) a satisfação do cliente após efetuar uma compra dependerá do desempenho da oferta em relação a seus anseios e diz que “[…] consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”.
Vavra (1993) cita que há algum tempo atrás a estratégia empresarial era captar novos clientes e isso muitas vezes acarretava em deixar de se preocupar com a manutenção dos já existentes. No planejamento diário, o esforço de marketing, geralmente era dedicado maior atenção para a conquista de novos clientes para determinada marca, produto ou serviço. Era muito raro encontrar uma empresa que dedicasse atenção a maximizar a satisfação dos clientes existentes.
O mesmo autor enfatiza, ainda, que em sua ânsia para crescer, para obter uma maior participação no mercado, as empresas buscavam mais clientes novos, muitas vezes além de suas condições de proporcionar um atendimento adequado. Com isso, corriam o risco de deixarem de lado a base existente de clientes e, por negligência acabavam perdendo parte deles para a concorrência. As organizações gastavam centenas de milhões de dólares para atrair novos clientes, enquanto os antigos escapavam pela porta dos fundos, para nunca mais voltar.
De acordo com Espina (2005), o desequilíbrio entre oferta e demanda vem exigindo das organizações uma mudança de atitude urgente, no sentido de alterar a postura empresarial, desviando a busca de maior participação no mercado para uma maior participação no cliente.
Com a globalização e a mudança de cenário proporcionada por ela, sobretudo em se tratando da intensa competitividade que hoje assola o mundo empresarial, as empresas estão sendo obrigadas a prestar mais atenção nas mudanças do mercado e, principalmente, nas necessidades e nos desejos do seu público alvo, para que seja possível continuarem existindo como organização. É o permanente foco no cliente que poderá calibrar as grandes estratégias que estarão sendo traçadas para readequar as empresas à nova realidade. Conforme Desatnick e Detzel (1994, p. 181)
Para sobreviver e crescer no mercado global de hoje, uma empresa precisa satisfazer os clientes fornecendo bens de qualidade e prestando serviços de qualidade. Isto exige uma reavaliação contínua das necessidades dos clientes e um compromisso inabalável de mudar quando necessário, para satisfazer ou superar as expectativas deles.
Uma pesquisa sobre atendimento a clientes, conduzida pela Technical Assistance Research Programs (TARP) em Arlington, citada por Desatnick e Detzel (1994) indica que atrair um novo cliente custa cinco vezes mais do que manter um cliente satisfeito. Uma reflexão sobre esse fato torna perceptível que a sobrevivência de uma empresa está diretamente relacionada à satisfação percebida pelos clientes. Há muitos concorrentes, em todos os setores, com a mesma capacidade de fornecer produtos idênticos e, portanto, somente através dos produtos fornecidos não há como conquistar e fidelizar clientes.
Levantamentos efetuados por Carrer (2005) apontam uma pesquisa efetuada pelo InterSience – instituto especializado em pesquisa de mercado, sobre um estudo do comportamento do consumidor brasileiro, buscando entender o que os clientes querem, onde foram ouvidos vinte mil pessoas de oito capitais e três cidades de médio porte e comprova a importância do atendimento de qualidade ao consumidor, conforme dados constantes das tabelas contidas no ANEXO A, que correspondem ao impacto que as ações e os valores têm sobre o cliente, em percentuais, sintetizadas a seguir:
• Adesão a valores nas relações com as empresas – há adesão muito forte de clientes de acordo com o perfil das empresas, na seguinte seqüência: éticas e honestas, preocupadas em ouvir o consumidor; empresas preocupadas em investir no Brasil, preocupadas com o meio ambiente, empresas que mantém relacionamento com o consumidor e que possuem projetos de responsabilidade social.
• Como os clientes efetuam sua escolha no momento da compra – a escolha segue a ordem de preço, oferta e promoções, atendimento, varias opções de marcas, localização, serviço que oferece e modernização da loja.
• O que aborrece o consumidor – os clientes apresentam insatisfações a determinadas atitudes obedecendo a seguinte ordem: atendimento mal-educado, atendimento lento, falta de atenção, serviços mal feitos e caros, displicência, não ter produto anunciado, enrolação para emitir nota fiscal, vendedores esnobes, falar com máquinas ao telefone. SAC que não funciona, porta giratória em banco e conta sem nota fiscal.
Carrer (2005, p.27) reafirma que “o cliente está cada vez mais informado sobre seus direitos e exige ser tratado com dignidade e respeito”.
Porter (1999, p.47) enfatiza que “uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável”. Sendo assim, o que vai fazer a diferença no momento de tornar-se cliente ou não de uma empresa será o diferencial, em termos de valor, que esta empresa puder fornecer a ele.
2.2.1 Criando valor para o cliente
Segundo o conceito de Cadeia de Valor, para Porter (1999), qualquer negócio é uma coleção de atividades executadas para desenhar, produzir, comercializar, entregar e apoiar após a venda. Todas estas atividades podem ser representadas por uma cadeia de valor que, quando diz respeito a um negócio, representa um reflexo da história, da estratégia desenvolvida e de muitos outros fatores que influenciam as atividades do mesmo. As atividades da Cadeia de Valor dividem-se em dois grandes grupos: atividades primárias e atividades de apoio. Seguem, abaixo, detalhadas tais funções na acepção do autor citado:
• atividades primárias: são aquelas que ajudam diretamente na criação, desenho, comercialização e entrega do bem ou serviço;
• atividades de apoio: são as atividades que, como seu próprio nome indica, apóiam as atividades primárias e também a elas mesmas, provendo inputs de produção, recursos humanos e alguns tipos de tecnologia para o desenvolvimento das outras atividades.
Tanto as atividades primárias como as de apoio podem ser catalogadas em atividades diretas, atividades indiretas e atividades de qualidade. As atividades diretas são diretamente envolvidas na criação de valor para os clientes, as indiretas são aquelas que tornam possível a execução das atividades diretas e as atividades de qualidade são aquelas que garantem a qualidade das atividades diretas e indiretas.
A satisfação do comprador depende do desempenho percebido do produto em relação às suas expectativas. Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelização do cliente, muitas empresas atualmente estão buscando alcançar a satisfação total do cliente e consideram essa satisfação uma meta e uma ferramenta do marketing. Kotler (2000, p.71) apresenta o caso de uma empresa que para motivar seus funcionários a atender bem aos clientes, mantém um cartaz, em todos os seus escritórios com os seguintes dizeres:
O que é um Cliente?
Um Cliente é a pessoa mais importante do mundo neste escritório … quer ele se comunique pessoalmente ou por carta
Um Cliente não depende de nós …. nós dependemos dele.
Um Cliente não interrompe nosso trabalho … é a finalidade dele. Não estamos fazendo um favor ao servi-lo … ele está nos fazendo um favor dando a nós a oportunidade de fazê-lo.
Um Cliente não é alguém com quem discutir ou debater. Ninguém jamais venceu uma discussão com um Cliente.
Um Cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação lidar com eles de maneira lucrativa para ele e para nós.
Manter proximidade com o cliente é a melhor forma de visualizar suas necessidades e garantir o relacionamento em longo prazo, considerando que só se consegue saber o que o cliente espera ou necessita é através de um estreito relacionamento. Fato que possibilita inovações de acordo com necessidades do mercado.
Segundo Kotler (2000) empresas sólidas desenvolvem capacidades superiores de gerenciar processos centrais, como desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de estoques. Na busca de atrair e reter seus clientes criam uma rede de marketing com a qual a empresa trabalha estreitamente em conjunto com todas as partes das cadeias de produção e distribuição.
A organização inteligente age sempre a partir da necessidade do cliente e consecutiva sustentação do mesmo a longo prazo através da prestação de serviços que satisfaçam as necessidades ou surpreendam, para que o cliente alcance o sucesso tão desejado no mercado.
2.2.2 Como medir a satisfação do cliente
A melhor maneira de medir a satisfação com o cliente é manter um relacionamento estreito com o mesmo. Segundo Las Casas (2000) a administração do relacionamento com o cliente inicia-se a partir da aquisição do serviço ou assinatura de um contrato. As promessas propostas começam a ser cumpridas nesse momento, mas, torna-se importante a empresa manter um relacionamento pós venda visto que se as expectativas não forem atingidas, ocorrerá perda de credibilidade.
Levitt (1990) reafirma essa visão ao citar que a administração do relacionamento com o cliente exige a criação de sistemas para administrá-lo, mantê-lo e reforçá-lo, envolvendo quatro passos (percepção, avaliação, prestação de contas e ações), resumidos, na acepção do autor da seguinte forma:
• percepção: mostrar que se trata de um problema e que este tem custos; mostrar que se trata de uma oportunidade e que esta tem benefícios;
• avaliação: determinar em que pé se acha a empresa no momento, especialmente em comparação com o que é necessário fazer para a obtenção dos resultados desejados;
• prestação de Contas: estabelecer relatórios regulares sobre relacionamentos individuais e depois sobre relacionamentos de grupos, de modo que possam ser cortejados com outras medidas de desempenho e,
• ações: tomar decisões e fazer alocações, estabelecendo rotinas e comunicações, em base de seu impacto sobre os relacionamentos visados e reforçar sempre a percepção e as ações.
3 SERVIÇOS
Entende-se por serviço a forma com a qual a empresa supre a necessidade do mercado, cumprindo prazo, oferecendo produtos ou soluções necessárias à continuidade dos processos do cliente com inovações que agregam satisfação e valor para o cliente. Existem diversas definições acerca de serviço, selecionou-se algumas, conforme segue:
Para muitas pessoas serviço é sinônimo de servidão e traz à mente trabalhadores preparando hambúrgueres em balcões. Entretanto, o setor de serviços, que cresceu significativamente nos últimos 30 anos, não pode ser corretamente descrito como composto somente por emprego mal-remunerado e desinteressante em lojas de departamentos ou restaurante fast-food (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p.32).
Serviço é o ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p.5).
Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p.5).
Serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por um indivíduo cujo objetivo não está associado à transferência de um bem. Entre as várias definições e colocações, destaca-se a de Rathmell. Numa distinção implícita que faz entre bens e serviços, Rathmell considera bem como alguma coisa – um objeto, um artigo, um artefato ou um material – e serviço como um ato, uma ação, um esforço, um desempenho (LAS CASAS, 2000 p. 15).
Kotler (1998, p. 412) define serviço de uma forma mais concisa citando que “serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”.
De acordo com Grönroos (1995) os processos de serviços se diferenciam dos processos de manufatura em vários aspectos. As peculiaridades dos serviços trazem implicações na gestão da qualidade e no projeto e análise dos processos. O termo serviço é encontrado na literatura para designar vários fenômenos, cada um com diferentes significados. Em gestão de organizações, alguns autores têm tentado definir o termo de forma mais específica.
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) (GRÖNROOS, 1995, p. 36).
3.1 CARACTERÍSTICAS E PECULIARIDADES DOS SERVIÇOS
O setor de serviços vem crescendo de forma gradativa e representa uma parcela expressiva da economia, mas, traz consigo algumas características que distanciam a forma de abordagem no marketing de relacionamento, considerando que não podem ser expostos como os produtos.
Las Casas (2000) enfatiza que o comprador de serviços seleciona fornecedores valendo-se de alguns critérios que julga imprescindíveis para os objetivos da empresa, tais como: competência técnica, reputação da empresa, qualidade do trabalho desenvolvido, experiência na indústria, entre outros fatores.
Para reduzir a incerteza, os compradores procuram ‘sinais’ de qualidade de serviço. Tiram suas conclusões sobre a qualidade a partir de tudo que puderem observar sobre o lugar, as pessoas, o equipamento, o material de comunicação e o preço. Por¬tanto, a tarefa do prestador de serviços é tornar esses serviços tangíveis de várias maneiras.
De acordo com Kotler (2000) os serviços são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Cada uma dessas características representa um desafio e requer certas estratégias. Os profissionais de marketing devem encontrar maneiras de tornar tangível o intangível, através de aumento da produtividade dos prestadores de serviços, melhoria e padronização da qualidade do serviço fornecido, além de buscar conciliar o fornecimento do serviço durante períodos de pico e de baixa da demanda do mercado.
Os conceitos acerca dessas características e peculiaridades seguem abaixo descritos, de acordo com a concepção de Kotler (2000, p. 450 – 453 ):
• Intangilibilidade: os serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem compra¬dos. Por exemplo, quem se submete a uma cirurgia plástica não pode ver o resultado antes da compra, os passageiros de em¬presas aéreas têm apenas uma passagem e a promessa de uma chegada segura a seu destino.
• Inseparabilidade: no geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, considerando-se que a pessoa designada a prestar um serviço é parte dele. Serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou má¬quinas. Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso por conta da simultaneidade. Como o cliente também está presente quando o serviço é produzido, a interação fornecedor-cliente é um aspecto especial do marketing de serviços. Tanto o fornecedor quanto o cliente afetam o resultado do marketing de serviço.
• Variabilidade: os serviços são altamente variáveis; sua qualidade depende de quem os proporciona e de quando, onde e como são proporcionados. Por exemplo, em hotéis, uns têm fama de oferecer melhores serviços que outros. Em um determinado hotel, o empregado que cuida do registro dos hóspedes é simpático e eficiente, enquanto outro funcionário a dois passos dali pode ser desagradável e lento. Mesmo a qualidade do serviço de um único empregado varia de um dia para o outro, de acordo com sua energia e disposição e energia no momento de contato com cada cliente.
As empresas de serviços podem tomar várias medidas para garantir o controle de qualidade. Podem oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a qualidade, como prêmios do funcionário do mês ou bônus baseados no feedback do cliente. Pode verificar a satisfação do cliente regularmente por meio de um sistema de sugestões e queixas, pesquisas com a clientela e comparação com o nível do serviço em outros estabelecimentos semelhantes. Quando se descobre um serviço malfeito, deve-se corrigi-lo.
• Pereciblidade: Os serviços são perecíveis e não podem ser estocados para vendas ou uso futuros. Alguns médicos cobram dos pacientes consultas às quais eles não compareceram porque o valor do serviço existe até o fim da hora marcada. Quando a demanda é constante, o fato de os serviços serem perecíveis não causa maiores problemas; mas quando é flutuante, os problemas podem ser graves. Por exemplo, as empresas de transporte público são obrigadas a manter muito mais equipamento devido à demanda na hora de maior movimento do que manteriam se a demanda fosse uniforme durante todo o dia.
As empresas de serviços podem empregar várias estratégias para produzir uma proporção melhor ente demanda e oferta. Em termos da demanda, cobrar preços diferentes em horários diferentes irá transferir uma parte da demanda dos períodos de pico para os de não-pico. Entre os exemplos, incluem-se os preços mais baixos nas sessões de cinema do começo da tarde e descontos de aluguéis de carros nos fins de semana.
Também se pode oferecer serviços adicionais durante os horários de pico para proporcionar alternativas aos clientes que são obrigados a esperar – como salas de coquetéis para esperar vagar uma mesa de restaurante, e caixas automáticas nos bancos. Os sistemas de reserva ajudam a administrar o nível de demanda; as empresas aéreas, hotéis e médicos utilizam-nas regularmente.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS
Para que se tenha uma melhor compreensão do que seja serviço é necessário que se examine as diferenças entre os serviços e os bens físicos. Entretanto, é interessante que anteriormente se tenha uma visão geral das operações de serviços nas organizações.
Segundo Lãs Casas (2000, p. 17) existem dois tipos de serviços, a saber: serviços de consumo e serviços industriais e para cada um deles há uma subdivisão de acordo com função a que se destinam, resumidos de acordo com a visão do autor citado, conforme segue:
1. Serviço de consumo: aqueles prestados diretamente ao consumidor final. Podendo ser subdividido em:
• serviço de conveniência: quando o consumidor não quer perder tempo e não ocorrer diferenças perceptíveis entre eles, tais como: consertos, sapatarias, tinturarias, entre outros;
• serviço de escolha: incluem os serviços que possuem custos diferenciados de acordo com a qualidade e tipo de serviço prestado, tais como: serviços prestados por bancos, seguros, pesquisas, etc. e,
• serviço de especialidade: são aqueles altamente técnicos e especializados incluindo esforços para oferta de resultados esperados, tais como: atendimento médico, soluções de tecnologia, compras via internet, etc.
2. Serviços Industriais: prestados por organizações industriais, comerciais ou institucionais, incluído: equipamentos, facilidade, consultoria ou orientação. Os serviços industriais e de consumo possuem diferentes características quanto a durabilidade e, estes fatores interferem a postura de compra do consumidor, considerando os custos envolvidos e os benefícios percebidos.
Segundo Aumond (2004) em sua maioria, a prestação de serviços envolve o nível de contato, encontro e interação entre o prestador do serviço e o cliente. No entanto, deve-se lembrar que o cliente faz parte do sistema de produção e entrega do serviço, em função da interação existente. Tal ação propicia ao prestador de serviço maiores condições de proporcionar um serviço diferenciado.
Dentro dessas premissas, Aumond (2004, p.2) cita que
Serviço é mais que um objeto; é um ato, uma relação, uma experiência. Mesmo que as empresas de bens relativamente puros, como calçados e aço, por exemplo, estão compreendendo que seu sucesso pode residir na oferta de um pacote de “produto + serviço + relacionamento”.
Uma das características dos serviços é a viabilidade. Como teatro, os serviços se realizam no palco. O palco representa o lado visível da gestão de serviços, o face a face com o cliente. Mas o teatro tem atividades invisíveis para o cliente: o bastidor. Podemos associar a idéia de bastidor ao aspecto de produção e o serviço ao palco.
Os serviços possuem intensidade que os diferenciam dos outros setores, além disso, possuem duas dimensões, conforme o autor acima citado: os serviços buscam um resultado, uma solução para o cliente e do outro lado, a prestação do serviço implica em interação entre pessoal de serviço e cliente. mostra características que distinguem o processo industrial e especificações do serviço, diferenciando-os, da gestão industrial e gestão específica de serviços na visão de Aumond (2004).
De acordo com Lovelock e Wright (2003) há um diferencial de tangibilidade entre os produtos e os serviços e, embora muitas vezes os serviços incluam elementos tangíveis, como sentar-se em uma poltrona, comer uma refeição, etc., a execução do serviço é basicamente intangível, reafirmando a visão de bastidor e palco citada por Aumond (2004), conforme segue
Os benefícios de se possuir um produto fabricado decorrem de suas características físicas (embora a imagem de marca também possa transmitir benefícios). Nos serviços, os benefícios advêm da natureza da realização. A noção de serviço como realização que não pode ser tocada ou embrulhada e carregada leva a uma metáfora teatral para a administração de serviços – visualizar a entrega do serviço semelhantemente à encenação de uma peça, tendo o pessoal de serviços como atores e os clientes como platéia (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p.17).
A aplicação de estratégias organizacionais torna-se essencial para que a organização responda a demanda do mercado. Portanto, a aplicação de esforços conjuntos em todos os patamares organizacionais torna-se essencial na busca de atender com dinamismo às exigências do mercado.
Há grande diversidade de serviços e para cada um existem características e peculiaridades. apresentado a seguir, mostra a classificação dos serviços de acordo com a sua tangibilidade.
Segundo Lovelock e Wright (2003) os serviços diferem das organizações industriais em muitos aspectos importantes e demandam uma abordagem distinta do marketing e de outras funções gerenciais, no entanto há uma interdependência entre as áreas para que seja alcançado o resultado desejado.
3.3 INTERDEPENDÊNCIA ENTRE O MARKETING, OPERAÇÕES E RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
Uma das principais questões a serem consideradas na reflexão sobre as organizações em geral e, em especial, na prestação de serviços, é como conciliar as finalidades e diretrizes organizacionais com os objetivos grupais e individuais dos segmentos que as integram.
Na concepção de Porter (1989) o nível de integração de uma empresa pode torná-la singular, visto que a integração oferece maior controle de desempenho e coordenação das atividades. Além disso, a integração pode fazer com que um maior número de atividades constitua fontes de diferenciação.
O modelo apresentado por Lovelock e Wright (2003) compreende uma visão empresarial na qual todos são responsáveis pelos resultados. É uma forma de organização do trabalho que possibilita às pessoas uma visão do fluxo de trabalho de uma forma horizontal, independentemente do local onde são executadas as diversas atividades. O trabalho é executado de forma lógica, tendo como objetivo a percepção das relações (interdependência entre executores e clientes). O trabalho é executado de forma a atender a estratégia da empresa, tendo o cliente como foco central na execução as atividades.
De acordo com a visão de Kotler (2000) em princípio todos os departamentos empresariais deveriam interagir harmonicamente para alcançar os objetivos globais da empresa. No entanto, as relações interdepartamentais são freqüentemente caracterizadas por rivalidades e desconfianças. Cabe a área de marketing utilizar a persuasão e não a autoridade, considerando que em geral, os outros departamentos normalmente resistem a dirigir esforços para a satisfação dos clientes.
Não há gestão comprometida e responsável com a qualidade sem uma comunicação eficiente, o que determina um forte endomarketing.
Neste contexto o endomarketing é primordial para que haja uma relação coesa entre as áreas em resposta às necessidades do mercado e aos valores e metas da organização.
3.3.1 A importância do endomarketing nos resultados da empresa
Nota-se que empresas bem-sucedidas e consolidadas no mercado, buscam manter uma profunda compreensão de seus clientes, mercados bem definidos e a habilidade de motivar seus empregados a fazerem produtos de alta qualidade, para gerar valor aos mesmos.
Observou-se, ainda que através do marketing é que se obtém informações necessárias sobre o clientes e concorrentes, para que possa ser melhorado o atendimento de produtos e serviços. Surge então a necessidade do marketing interno com o intuito de promover entre funcionários, departamentos e colaboradores, valores destinados a servir o cliente.
Assim, o endomarketing vem para exercer funções de consolidar a base de comprometimento dos funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias.
A explicação para o termo endomarketing é simples: (endo, originário do grego, significa posição ou ação no interior – movimento para dentro) é o nome dado ao conjunto de programas de marketing para o público interno das empresas (funcionários/colaboradores), com o objetivo de ser uma ferramenta estratégica de trabalho. O endomarketing é conhecido como comunicação interna nas grandes corporações.
No atual cenário das relações do mercado a comunicação interna torna-se essencial às empresas. O endomarketing deve traduzir-se em um sistema de comunicação ágil e objetivo em todos os processos no ambiente interno, visto que seus colaboradores são partícipes de uma sociedade que mudou e cobra resultados constantes em relação à postura empresarial.
Viana, (2001, p. 31) cita que
Para ser vitoriosa, a empresa, hoje, precisa levar a comunicação para o centro das atenções. São empresários, executivos, gerentes, secretárias, enfim, funcionários dos mais diferentes escalões que, todos os dias, ouvem frases como esta. São dois cuidados distintos, mas que se completam e se alimentam reciprocamente. Um é a comunicação com a mídia e a sociedade que, por ter-se tornado importante demais, frequentemente vem sendo vista como um aspecto maior da estratégia empresarial. O outro é a comunicação interna, ainda muito elitizada e, muitas vezes, confinada aos jornais, revistas, murais, sem privilegiar a fluência das informações estratégicas.
A comunicação interna deve organizar-se com base em mensagens que agreguem três atributos: simplicidade, consistência e repetição. O processo deve ser contínuo para atingir a todos os colaboradores. As informações devem chegar aos diferentes setores de forma uniforme, sem ruídos, para que não haja perda do conteúdo original.
As mensagens devem ser comunicadas pela chefia imediata, não dependendo apenas dos jornais, murais, etc. O colaborador anseia por informações: seja pelo lançamento de um novo produto, aumento salarial, preocupação com o social, e com o meio ambiente, ou seja, quer sentir-se importante e parte integrante da empresa.
Segundo Kotler (2000) a capacidade de os colaboradores funcionarem como parte integrante dos interesses da empresa, ou seja, responsáveis de maneira incondicional pelo alcance das metas organizacionais, independentemente da área em que atuam, depende, em grande parte, do apoio e do encorajamento que recebem de seus líderes diretos.
Por isso, pode-se dizer que o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todo o quadro de colaboradores e para o seu sucesso há necessidade de uma maior compreensão acerca das diferenças individuais no alcance das ferramentas de comunicação aplicadas pela empresa.
De acordo com Robbins (2002) antes que a comunicação se realize, é necessário um propósito, expresso em forma de mensagem a ser transmitida. A mensagem vai passar de uma fonte (emissor) a outra (receptor) e a eficiência vai depender das habilidades do emissor em diferentes formas: de falar, escrever e organizar o conteúdo. De tal forma, a mensagem atingirá ou não o objetivo por ser o produto físico codificado pelo emissor de acordo com o veículo utilizado: fala, escrita, gestos, expressões. Assim, a qualidade de conhecimento do emissor interfere no fluxo da informação que ele pretende transmitir.
Desde que foi criado, o conceito de endomarketing tem sido aplicado de diversas maneiras. Para a área de recursos humanos é um instrumento focado no resultado dos profissionais. A proposta não é só fazer propaganda interna da empresa e sim criar uma mobilização em prol do resultado final (SILVA, 1998).
3.3.2 Entendendo o comportamento de compra para aplicação de estratégia orientada no cliente
De acordo com Porter (1989) compreender as necessidades do comprador contribui para elevar o desempenho do consumo em todos os segmentos indústriais, comerciais e institucionais e, por apoiar a aplicação de estratégia e consequentemente nos resultados esperados, além de levar a empresa a atingir as suas metas não econômicas como status, imagem ou prestígio.
Segundo Las Casas (2000) a partir da aplicação do conceito de marketing pelas empresas, tornou-se fundamental o conhecimento do consumidor na comercialização. Assim, os profissionais de marketing devem preocupar-se em primeiro lugar com “como”, “quem” e “quando” são realizadas as compras tanto para as pessoas físicas como jurídicas. Também devem entender as etapas do processo de compra (necessidades, informações, avaliação, decisão e pós-compra), considerando que é possível interferir no processo decisório.
Na concepção de Las Casas (2000, p.32)
[…] o primeiro fator a desencadear um processo de compra é a necessidade de um serviço. Sentindo essa necessidade, o consumidor irá procurar informações a respeito de várias ofertas no mercado. A análise será feita quanto às características, condições de pagamento, preço, comparando várias marcas e os benefícios oferecidos. Essa etapa do processo é a avaliação. Finalmente, ele seleciona o serviço que irá proporcionar-lhe a maior vantagem e decide pela compra. Entretanto, após a compra poderá sentir um desequilíbrio psicológico, um estágio de dúvidas por não ter a certeza se a compra foi bem feita ou não. Neste estágio procurará elementos que justifiquem e confirmem sua escolha.
Bertaglia (2003, p. 210) cita que
Os consumidores são a base a partir da qual devem ser orientadas as atividades da organização. O entendimento da demanda de mercado, pelo estudo do comportamento do consumidor, é elemento-chave para o florescimento de qualquer negócio, seja ele no segmento automotivo, no de bens de consumo, de telecomunicações ou eletrônicos.
Segundo este autor quando se estuda o comportamento de quem compra deve-se ter como base o entendimento dos fatores que afetam o indivíduo. Tais fatores podem ser psicológicos, como a personalidade, motivação, atitude e percepção. Há ainda fatores comportamentais que envolvem a maneira como as pessoas se relacionam entre si, recebendo influencias culturais, pessoais, familiares e de grupos. Os fatores econômicos como condição social, nível de atividade na economia, recursos disponíveis, também se somam aos elementos importantes a serem observados no comportamento de compra.
Para Las Casas (2000, p.35) existem papeis desempenhados na compra de serviços de consumo, a saber: iniciador, influenciador, decisor, comprador e usuário. Conhecer cada um desses papéis é importante para quem dirige os esforços de marketing.
• Iniciador: indivíduo que pensou ou sentiu a necessidade do serviço, em primeiro lugar;
• Influenciador: pessoa que fornece sua opinião acerca de um produto ou serviço, quando solicitado ou não;
• Decisor: em muitos casos o poder de decisão, em muitos casos estar em uma unidade familiar;
• Comprador: aquele que possui o capital necessário, podendo ser outra unidade familiar ou jurídica e,
• Usuário: Pode ser um outro membro da família ou profissional no caso de organizações.
Bertaglia (2003) enfatiza que o comportamento de compra vai além da aquisição de algo físico, como um automóvel, lápis, impressora ou computador. Podendo, ainda, incluir: compra de serviços (bancários, médicos ou odontológicos, etc.); idéias como o projeto de uma casa; entretenimentos; coações; votos para um determinado partido político; relacionamentos entre outros.
Observa-se, em todos os exemplos, que quanto mais se sabe sobre o comportamento de compra, tanto de indivíduos como de organizações mais ampliam as chances de integrar reconhecido valor.
Segundo Aumond (2004) empresas que consideram o cliente como um ativo para toda a vida executam seus serviços visando alcançar índices possíveis de satisfação e lealdade. No entanto, é comum as empresas analisarem suas perspectivas apenas a partir dos processos internos e resultados de curto prazo para o acionista, sendo que a partir da perspectiva do cliente é a única garantia de manter, a longo prazo, resultados crescentes e sustentáveis.
3.3.3 Relacionamento com o cliente
Conforme apresentado por Carrer (2005), os consumidores ao buscarem produtos ou serviços no mercado, esperam, no mínimo, receptividade daqueles que fazem o atendimento, através de: atenção, simpatia, presteza, cordialidade, interesse sincero em ajudar e um ambiente agradável. Desejam um preço justo e facilidade na hora de pagar.
Para Carrer (2005) quando algo não sai de acordo com estas expectativas o consumidor espera ouvir um pedido de desculpas ou a solução para o problema. O vendedor deve lembrar que o cliente é a razão de sua existência e para tanto devem respeitá-lo.
Gordon (1998, p.41) define o marketing de relacionamento de forma diferente das abordagens administrativas, conforme se apresenta:
O marketing de relacionamento é fundamentalmente diferente das abordagens de administração existentes porque convida o cliente para dentro da empresa por meio da cadeia de valor. Ele apaga a linha que limita onde começa o cliente e onde a empresa termina. Organiza a empresa diferentemente, muda o sistema de incentivo e busca transformar virtualmente todos os demais aspectos existentes da empresa para capacitá-la a tornar-se mais intensamente ligada a seus clientes.
Para Almeida (2001) há um momento de verdade e pode-se afirmar que esse momento ocorre integralmente em todos os contatos entre o cliente e a empresa. A complexidade do atendimento não deve ser limitada ao cumprimento inicial quando o cliente se aproxima. Mas, o primeiro passo a ser dado é mostrar ao cliente que ele está sendo percebido, e dar-lhe a atenção necessária, tratando-o como um ser importante e único. Todas as pessoas querem se sentir assim e se estendem aos detalhes de infra e supra-estrutura oferecidas, a qualidade das informações; a tecnologia e, acima de tudo quem está prestando serviços: as pessoas que prestam o atendimento.
De acordo com Vavra (1993) os clientes se tornam cada vez mais exigentes e os fornecedores precisam mudar para acompanhar seu ritmo e estes continuam a elevar o nível de suas exigências, mas o alcance dessas exigências vai além do melhor preço e do melhor produto. Hoje, mais do que nunca, os clientes têm fome de resultados – resultados superiores – aos produtos que utilizam e, a intimidade com os clientes proporciona isso ao vendedor. Os clientes de hoje querem exatamente a escolha certa de produtos ou serviços que os ajudem a obter exatamente a solução total que eles têm em mente.
Na visão de Christensen e Rocha (1999) há empresas que se prendem a oferecer o melhor produto, o melhor preço ou a maior comodidade. No entanto esquecem de observar a principal mudança: aprender a personalizar os seus projetos de negócio de forma imaginária e irresistível. Essas empresas talvez não sejam capazes de orientar suas culturas para valores de compartilhamento e confiança. Talvez elas não sejam capazes, sequer, de escolher clientes que mereçam o tipo de colaboração de serviço que uma empresa que pratica a intimidade com o cliente pode oferecer. Ou talvez a dificuldade esteja na natureza da tecnologia que aplicam: com sistemas de informações defasados, faltam-lhes dados sobre o cliente que reúnam condições de oferecer valor e resultados superiores. O principal caminho das soluções sob medida é o atendimento ajustado ao cliente.
O sucesso do marketing depende da capacidade da empresa em criar um relacionamento adequado com o cliente. No processo de negociação, o fechamento da venda ainda não é a última etapa. Entra, então, o processo de relacionamento a longo prazo com os clientes. Visitas de acompanhamento de vendas podem garantir que os clientes estão realizados com a compra efetuada e ainda contribuir para que o cliente fique disposto a realizar novas compras. O vendedor acaba por ser o elo por meio do qual a empresa administra seu relacionamento com os compradores atuais e potenciais.
No caso de situações em que a compra realizada é de um produto caro, um relacionamento à longo prazo é particularmente importante. O cliente pode ter dúvidas sobre a decisão de compra e acompanhamentos eficazes podem aliviar essas sensações.
Churchil e Peter (2000, p.518) relatam a importância do acompanhamento na repetição de vendas dizendo que “[…] algumas pessoas sugerem que a realização dos acompanhamentos, úteis para obter a repetição de vendas aos atuais clientes, custa cerca da metade da quantia necessária para se fechar um venda com um novo cliente”.
Ao se estudar marketing de relacionamento observa-se que o relacionamento significa uma atitude, um estado de espírito que deve prevalecer no estabelecimento e manutenção dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve basear-se no principio do reconhecimento de que os seres humanos possuem uma personalidade própria, que deve ser respeitada. Por outro lado, isto implica numa compreensão sadia de que todas as pessoas têm, em todas as situações, necessidades materiais, sociais e psicológicas, cuja satisfação motivará ou dirigirá seu comportamento neste ou naquele sentido. Como as pessoas são diferentes entre si, também, as necessidades variam segundo indivíduos. Assim, a empresa deve manter sistemas de apoio à gestão visando suprir e manter seus clientes a longo prazo.
3.4 FERRAMENTAS DE APOIO PARA DESVENDAR E SUPRIR AS NESCESSIDADES DO CONSUMIDOR
O aumento da competitividade entre as empresas vem exigindo um maior grau de conhecimento sobre o ambiente onde ela opera e crescente necessidade de transporte de informação. Assim, nota-se com maior facilidade a importância da tecnologia, a citação de Cornachione Jr. (2001, p. 82) quando enfatiza que
De nada (ou muito pouco) adianta ser obtida e não estar disponível para seu usuário específico, com tempestividade e oportunidade. Destacamos aqui o fato de que informação é útil para a gestão, portanto deve impactá-la a fim de suprir o modelo decisório do ente gestor x oportunidade.
Verifica-se que com a competição mais acirrada, há a necessidade de disponibilização da informação com maior rapidez, em virtude da premência da economia do recurso tempo. Este foco conduz à reflexão sobre a importância da forma como a informação é obtida e disponibilizada, desde sua geração até seu transporte ao usuário final. Assim, a importância dos Sistemas de Informações tem crescido ultimamente, visto que é essencial que se coloque à disposição soluções que viabilizem a diminuição do intervalo entre o instante que a informação é gerada e o momento em que ela atinge seu usuário.
Albrecht (1998, p.50) cita que
A informação sempre, em toda a história da humanidade foi de suma importância. Os recursos, meios para transportar a informação foram os mais diversos (sons, sinais, aves, semoventes, etc.). Atualmente, existe um diferencial fundamental, a economia está mais atenta ao valor da informação. […] Ainda faltam profissionais para conhecer, construir e utilizar informações como recurso capitalizável para as empresas.
De acordo com Garrison citado por Beuren (2000) a informação é o motor que move os gestores na tomada de decisão. A falta de um fluxo de informações constante deixa os gestores impotentes para muitas decisões. Embora gerenciar informações seja tão importante quanto gerenciar outros tipos de bens, o conhecimento relativo ao gerenciamento da informação não é codificado e desenvolvido sistematicamente da mesma forma.
Assim, busca-se entender alguns sistemas de informações disponíveis necessários à geração de resposta ao mercado e consequentemente ampliação da qualidade do serviço prestado, como também maior capacidade de surpreender o cliente com soluções inovadoras.
3.4.1 Sistema de informação de Marketing – SIM
Segundo Mattar (1986), a informação é importante para o planejamento e controle em marketing. Assim, para que o planejamento de marketing seja adequadamente executado, há necessidade de que o mesmo esteja apoiado em base sólida de informação. Para isso torna-se indispensável que se coloque à disposição dos responsáveis pelo planejamento de marketing todas as informações possíveis a respeito:
• dos desejos e necessidades dos consumidores;
• das ações dos concorrentes;
• da evolução do mercado;
• das capacitações e recursos disponíveis da empresa;
• da evolução das vendas e lucros da empresa;
• do comportamento das variáveis ambientais; etc.
De acordo com Lãs Casas (2000, p.182)
A idéia do SIM é proveniente do sistema militar. As decisões militares do maior escalão passaram a ser tomadas muito longe dos campos de batalhas e estes militares estavam totalmente dependentes de informação de outros para o comando. A velocidade com que estas informações se modificam é outro fator que justifica o crescimento do SIM. Lançamentos de produtos e desenvolvimentos tecnológicos, além de uma série de outros fatores, determinam a necessidade de um sistema organizado que possa monitorar constantemente estas mudanças.
Para Sâmara e Barros (2002) o SIM reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um fluxo de informações a respeito do ambiente global de marketing envolvendo o micro ambiente e o macro ambiente, tornando-se um centro de consulta à disposição dos executivos da empresa. Tem como finalidade principal embasar as decisões de forma rápida e conveniente, levando as informações às pessoas certas em tempo hábil.
Somente com base em dados desse tipo será possível avaliar corretamente os riscos e as conseqüências das várias linhas de ação alternativas e escolher aquela que melhor convenha à empresa na ocasião.
As contínuas e aceleradas mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e culturais que caracterizam o ambiente de marketing da empresa hodierna, associadas às mudanças vividas no seio das próprias empresas com acréscimos e perdas de capacitações, novas estruturações, alterações nas políticas e estratégias, aquisições e incorporações, disponibilidade ou não de recursos de vários tipos, dificuldades momentâneas etc., fazem com que a tarefa do administrador de marketing fique cada vez mais complexa e arriscada. A forma de reduzir este risco é dispor do máximo de conhecimento a respeito dessas variáveis (MATTAR, 1986, p.35).
Las Casas (2000, p.181-182) cita que o SIM é uma ferramenta que propicia à organização um recurso de obtenção de informações constantes para acompanhamento das alterações ambientais, que representam requisitos necessários para o sucesso e tomada de decisões coerentes. Entre suas funções se destacam: coleta, processamento e utilização da informação. Têm como principais componentes as fontes de onde se obtêm a informação, de acordo com a acepção do autor referenciado acima:
• contabilidade Interna: dados contábeis, tais como: tendências de lucros, níveis de gastos, contas a pagar, compras realizadas, entre outros;
• inteligência de marketing: informações contidas em jornais, revistas, relatórios, exposições, feiras, vendedores, etc.;
• ciência de marketing: utilização de modelos e gráficos que auxiliem na decisão e,
• pesquisa: forma sintética de coleta, registro de dados relacionados a problemas e oportunidades de marketing, podendo ser efetuado de forma constante (painéis) ou para resolver um problema específico.
Segundo Sâmara e Barros (2002) a pesquisa é uma subdivisão do SIM e sua função é executar projetos específicos para a obtenção de informações que não se encontrem disponíveis ou na forma adequada sobre situações apresentadas pela administração do marketing.
A pesquisa de mercado é uma maneira formal de se obter dados que o sistema não contém e pode ser efetuada de três formas: exploratória, descritiva e experimental. Podendo ser executada por profissionais de marketing da empresa ou por empresas terceirizadas. No entanto, um projeto de pesquisa de marketing, de acordo com Samara e Barros (2002, p.9), “deve ser executado por etapas, que se iniciam na definição do problema de pesquisa e terminam na análise e interpretação dos resultados obtidos, redação do relatório final e apresentado ao cliente”.
Lãs Casas (2000, p.183) apresenta o objetivo da pesquisa exploratória, da descritiva e da experimental, citando que
A pesquisa exploratória é usada para identificar problemas superficiais ou então determinar as necessidades de pesquisas que o problema requer.
A pesquisa descritiva objetiva descrever uma situação, ao passo que a experimental compara situações e analisa os efeitos de uma variável. Qualquer desses tipos de pesquisas poderá ser utilizado na solução de problemas na área desses tipos de pesquisas poderá ser utilizado na solução de problemas na área de marketing de serviços.
Uma empresa que pretenda lançar um serviço novo no mercado pode conduzir uma pesquisa exploratória objetivando ter alguma orientação sobre informações e dados que serão necessários numa pesquisa posterior.
A pesquisa é primordial para se conhecer o comportamento do consumidor, suas atitudes de compra e os fatores que os influenciam no processo de compra. Na concepção de Mattar (1986 p. 28) os procedimentos adotados numa pesquisa de marketing eficaz devem conter:
a. definição do problema – consiste na perfeita identificação do que se deseja pesquisar.
b. projeto de pesquisa – definido o problema, o projeto de pesquisa desenvolve os objetivos que se pretende alcançar e por que meios, decidindo-se que método de coleta de dados empregar, que instrumentos de pesquisa acionar e que plano de amostragem adotar.
c. trabalho de campo – essa é a etapa mais cara e mais sujeita a erros no trabalho de pesquisa, exigindo uma supervisão muito acurada para evitar tendenciosidade, tanto do entrevistador como do entrevistado e obter cooperação dos integrantes da amostra, de modo a não distorcer todo o resultado da pesquisa.
d. análise de dados – essa fase consiste em transformar os dados em informações desejadas, com a aplicação de técnicas estatísticas.
e. preparação de relatório: deve conter as descobertas e as recomendações pertinentes, numa forma “administrativamente orientada”, como diz Kotler (1998).
Percebe-se, portanto, que os principais benefícios do SIM para uma empresa são: apoio para conhecer melhor seu consumidor, facilita no desenvolvimento de programas de marketing adaptados à realidade ambiental, permite ajustamento à medida que vão ocorrendo alterações ambientais e proporciona forma constante de dados que facilitam a função de controle do administrador.
3.4.2 Customer Relationship Management – CRM
O Customer Relationship Management – CRM pode ser entendido como uma combinação de processos, negócios e tecnologia de forma a perceber os clientes de maneira mais ampla. Para Cardoso e Gonçalves Filho (2001, p.40) o CRM pode ser definido “como o planejamento, gerenciamento e operacionalização da experiência do cliente, aplicando-se as mais avançadas tecnologias da informação visando à fidelização e criação de valor”.
Teixeira Filho (2005) afirma que, a partir do livro intitulado Marketing de Relacionamento escrito por Regis Mckenna, a ênfase da preocupação mercadológica passou a concentrar no histórico do relacionamento entre o comprador e o vendedor. Outras ondas já aconteceram em marketing, cada uma a seu tempo, com fases diferentes: marketing mix, market share, segmentação, etc. Por muito tempo o objetivo era vender o máximo possível para a maior quantidade de pessoas (consumo em massa). Ocorreu então uma evolução para o conceito de vender certo para as pessoas certas (marketing de nicho). O foco no relacionamento com os clientes é mais um passo nesta direção.
De acordo com Neves (2001) o conhecimento sobre o cliente não pode ser obtido simplesmente pelos processos tradicionais de venda, do tipo publicidade-venda-entrega. Não pode ser atingido só com a tecnologia, pela aquisição de hardware e software. Para que esse conhecimento sobre o cliente possa ser captado, disseminado e usado pela empresa é preciso repensar estratégia, recursos humanos e processos. O atendimento ao cliente deve ser uma missão corporativa e não simplesmente um departamento da empresa. É onde a TI – Tecnologia da Informação entra para suportar os processos, através do conceito de CRM, cujo interesse tem crescido como uma nova onda de implantação de EPR .
O CRM não pode ser quantificado como um módulo de finanças, por exemplo, que não tem estratégia envolvida, mas cujo benefício é concentrar um grande número de informações para reduzir custos e aperfeiçoar os processos. No caso do CRM, a realidade é diferente, conforme mostra Neves (2001, p.44)
Por se tratar de estratégia e não apenas substituição de sistemas, o CRM se constitui na forma como a companhia relaciona com seus clientes e envolve toda a periferia da empresa. A adoção do CRM se complica, pois muitas partes passam a ser envolvidas, como o marketing, campanhas, ofertas de produtos, cobrança, entrega, pós-venda, diretoria, cada um com seus sistemas, seus processos, suas metas a serem cumpridas, tudo deve ser considerado. É o oposto da cultura empresarial que muitas vezes trata tudo separadamente.
O mesmo autor reafirma que o CRM não e só um software, mas um processo que integra diversas áreas para atender o cliente de uma maneira mais eficiente, ágil e barata. O CRM possui ferramentas analíticas para auxiliar a empresa e seus parceiros de negócios a identificar segmentos de mercado para produtos e serviços específicos, a coordenar o esforço de marketing e vendas e a transformar informações de clientes em resultados reais de vendas.
O CRM proporciona às vendas, aos serviços ao consumidor e aos altos executivos informações imediatas sobre os hábitos dos consumidores e as tendências de mercado, oferecendo ma visão do comportamento dos clientes nunca antes disponibilizada.
De acordo com Cianco (2001, p.31) são informações relevantes que devem ser consideradas em um processo de implementação de um CRM:
• Alto escalão: em a participação da gerencia, a chance de sucesso é quase zero. A adoção de uma cultura empresarial voltada para clientes implica mudanças na organização e redesenho de processo;
• concentração de esforços: se outros processos de contato com o cliente são deficientes, não será só a tecnologia que os tornará melhores;
• avanço gradual: o CRM envolve toda a organização, mas não se muda uma empresa de um dia para o outro. A implementação deve ser gradual e não pode ser isolada, feita por departamentos;
• traçando limites: existem soluções caras e baratas, mas essa definição só deve ser feita depois de delimitadas as necessidades da empresa e desenhada a solução;
• tecnologia adequada: muitas vezes, por questão de custo, chega-se a uma solução tecnológica inadequada. É bom verificar se a implementação é feita por profissionais especializados;
• complexidade das mudanças: imaginar que os esforços para uma implementação de EPR são iguais aos para instalar um software de CRM pode provocar um overflow de prazo e custos. As organizações têm processos de venda e marketing diferentes, e não existem pacotes prontos;
• atenção às pessoas: processos e organização estão sendo transformados. Se as pessoas que fazem o processo funcionar forem ignoradas, o CRM não dará certo e,
• periféricos: não se deve subestimar a tecnologia periférica, como as interfaces para os sistemas de back-office e a infra-estrutura. Começar o projeto pelo software é o caminho mais rápido para o projeto dar errado.
Pode-se verificar assim, que os grandes desafios da implementação do CRM não estão na infra-estrutura e na tecnologia, mas sim em adaptar a empresa a esta nova realidade. Isso significa que, antes de investir em um CRM, deve-se fazer um diagnóstico minucioso dos processos internos, avaliado os impactos em cada uma das áreas, realizando mudanças estruturais, treinando pessoas e definindo novos indicadores de desempenho. As áreas que sofrem maiores influências do CRM são as de venda, marketing, logísticas e tecnologia.
3.4.3 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC
De acordo com a ABRASC – Associação Brasileira de Shopping Center, no Brasil (INFORMATIVO ABRASCE, 2005), por conta da regulamentação do Código de Defesa do Consumidor, que entrou em vigor em 1991, a década de 90 ficou conhecida como “década do atendimento”. Foi quando grande parte das empresas resolveu ouvir as queixas e problemas dos consumidores e resolvê-los. Muitos SAC’s surgiram nesta década e evoluíram ao longo dos anos, deixando de ser apenas canais de reclamação para os consumidores insatisfeitos e passando a ser amplos canais de troca de informações, comentários, elogios, sugestões.
Segundo Underhill (2005) os Serviços de Atendimento ao Consumidor aos poucos foram sendo percebidos como ferramenta de marketing capazes de trazer ganhos diferenciais para uma organização sob dois aspectos distintos: a atração de novos clientes e a fidelização.
A reclamação do cliente é uma grande oportunidade de melhoria tanto profissional como a organização. Torna-se necessário a criação de uma cultura receptiva às reclamações visto que através dela há possibilidades de melhorias internas, geradoras da satisfação tão desejada.
Lovelock e Wright (2003) enfatizam a importância das reclamações do cliente ao citarem que saber lidar com as mesmas, e oferecer respostas a fim de tornar aquele cliente encantado é muito melhor que não receber critica e perder o cliente.
Embora a primeira lei da produtividade e da qualidade do serviço possa ser “Faça direito da primeira vez”, não podemos ignorar o fato de que os fracassos continuam a ocorrer, às vezes por razões fora do controle da organização. Você provavelmente já notou por experiência própria que os vários momentos da verdade nos encontros de serviço são particularmente sensíveis a rupturas. Características distintas dos serviços como desempenho em tempo real, envolvimento do cliente, as pessoas como parte do produto e a dificuldade de avaliação aumentam muito a chance de percepção nas falhas no serviço (LOVELOCK e WRIGHT, 2003, p.161)
Muitos consumidores preferem evitar aborrecimentos, não reclamam e isso interfere na relação coesa, visto que a empresa poderia corrigir a falha existente e levar o cliente a fidelidade tão desejada.
O SAC é uma ferramenta que contribui dinamicamente para o gerenciamento das reclamações e retenção desses clientes, através do esforço de solução dos problemas e, garantia da permanência do cliente junto a organização.
De acordo com Lovelock e Wright (2003) há algumas diretrizes que devem ser perseguidas para a resolução efetiva dos problemas relacionados às reclamações: agir depressa; admitir os erros sem ficar na defensiva; mostrar que você compreende o problema do ponto de vista de cada cliente; não discutir com os clientes; respeitar as opiniões do cliente; dar aos clientes o benefício da dúvida; esclarecer os passos necessários para solucionar os problemas; manter os clientes informados sobre o andamento; considerar a compensação e trabalhar para reconquistar a confiança do cliente.
Observa-se que no organograma das empresas, o atendimento ao consumidor passou a se deslocar em direção aos departamentos de marketing e, posteriormente, ganharam maior proximidade com as demais áreas, encaminhando solicitações de clientes, pressionando por melhorias nas operações etc.
Underhill (2005, p. 2) complementa dizendo que
No entanto, essa evolução do serviço é freada pela falta de conhecimento específico e profissionalização. Por mais que tenha influência nas demais áreas é difícil um SAC ter o mesmo poder que elas. Ainda há, na maior parte das empresas, a idéia de que “para fazer atendimento não é necessário um profissional com grau de instrução elevado”. Os responsáveis pelos SAC’s, em geral, não são aqueles com visão estratégica dos negócios da empresa e dificilmente ocupam posição hierárquica superior ou equivalente aos responsáveis por logística, operações, marketing etc.
Enquanto a comunicação e o relacionamento com o consumidor são cada vez mais valorizados, o Serviço de Atendimento ao Consumidor propriamente se mantém restrito e sub utilizado.
Segundo Kotler (2000) os profissionais de marketing são responsáveis tanto em entregar qualidade de marketing quanto qualidade do produto. Todas as atividades de pesquisa, vendas, propaganda, e atendimento ao cliente, entre outras, devem ser realizadas em conformidade com padrões elevados. Neste contexto, o SAC propicia à empresa ouvir o cliente, solucionar possíveis problemas no atendimento além de fornecer subsídios para melhorar o nível de satisfação, através de eliminação de futuras falhas no atendimento ao consumidor.
De acordo com Lovelock e Wright (2003) as ferramentas de comunicação internas são particularmente importantes para integração do marketing e dos serviços em resposta às necessidades do mercado. Através delas as empresas podem visualizar melhor as necessidades do mercado e proporcionar um serviço personalizado.
4 O CASO: NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE DA GRANDE VITÓRIA
Em função da importância da satisfação do cliente ser um fator primordial para o crescimento e geração de receita em qualquer organização, utilizou-se uma pesquisa realizada por Dias (2005), através da empresa FUTURA , a fim de entender o perfil do consumidor capixaba e os fatores que interferem no seu relacionamento de consumo.
De acordo com Dias (2005, p.19) as especificações técnicas da pesquisa são:
• área de abrangência: Região Metropolitana abrangendo: Vitória, Vila Velha, Cariacica, Serra, Viana, Fundão e Guarapari;
• número de entrevistas: 396 entrevistas com cotas por Faixa Etária, Sexo, escolaridade, Município de moradia e Classe Social;
• período de realização: 14, 17 e 18 de dezembro de 2001; 16 e 17 de Dezembro de 2002; 13 de Janeiro de 2004;
• margem de erro: 4,9 pontos percentuais para mais ou para menos, com intervalo de confiança de 95% e,
• os cruzamentos por Classe Social expressam cortes por classe sendo classificados como:
– E/D – De 262 a 496 Reais
– C – De 497 a 1.064 Reais
– B/A – Acima de 1.065 Reais
4.1 AMOSTRA DE DADOS DA PESQUISA EFETUADA PELA FUTURA
A pesquisa em referência foi efetuada em três períodos distintos, a saber: 2001, 2002 e 2004. Foi utilizado como referencial o comércio metropolitano da Grande Vitória, que compreende os municípios de Vitória, Vila Velha, Cariacica, Serra, Viana, Fundão e Guarapari, sendo que em 2001 e 2002 foram efetuadas 400 entrevistas e em 2004 esse quantitativo foi de 396. Seguem abaixo, gráficos demonstrativos dos resultados atingidos na pesquisa efetuada pela FUTURA.
Visto que há oscilações pequenas nas respostas dadas nos três anos pesquisados, considerou-se, para análise, o cruzamento dos dados, por ocorrer dados significativos, tais como: município de moradia, faixa etária, sexo, nível de escolaridade e classe social.
Na pergunta acerca da importância dada ao atendimento recebido, percebe-se a maior exigência para: sexo feminino, moradores de Vila Velha, pessoas entre 30 e 40 anos, nível superior de escolaridade e para a classe social A/B.