1. Introdução
Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência. Liderar é manejar com decisões que nem sempre agradam as pessoas, é administrar conflitos de interesses, é imprimir novas realidades, normas, procedimentos.
A liderança está relacionada com a tomada de decisões programadas e não programadas. As programadas partem de uma rotina e de um aprendizado. São decisões as quais o sujeito foi orientado a tomar e treinado para isto. As não-programadas estão inseridas num contexto novo, onde o sujeito que tomará a decisão se depara com uma situação a qual ela fará uso de um julgamento. Este julgamento depende de alguma maneira indefinida de experiência, percepção e intuição somadas a um espírito criador.
Ao liderar, você encontrará comportamentos de oposição, todo profissional que lida com pessoas e com grupos, deve compreender os fenômenos desse grupo para ter melhores condições de construir equipes e administrar os fenômenos relacionais.
2. Conceitos de liderança
“Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações”.(Prentice, W.H.C.)
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo”. (Rouch & Behling)
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”.(George R. Terry)
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos”.(Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik)
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.”(Harold Koontz e Cyril O’Donnell)
O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc…) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, deve ser a ferramenta que ajuda/facilita ao grupo encontrar o “caminho das pedras” e satisfazer suas necessidades.
3. Teorias sobre liderança
As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade.
• Teorias sobre estilos de liderança.
• Teorias situacionais de liderança.
– Teorias de Traços de Personalidades: São as teorias mais antigas a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade pelas quais pode influenciar o comportamento das outras pessoas.
Essas teorias baseadas nos traços de personalidade do líder foram marcadamente influenciadas pela chamada teoria do “grande homem”, que foi defendida por Carlyle em 1910. As teorias dos traços partem do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como para avaliar a eficácia da liderança. Todavia, cada autor especifica alguns traços característicos da liderança, o que tumultuou esta forma
de abordagem. Um minucioso levantamento sobre a extensa literatura a respeito dos traços de personalidade que definem o líder resume alguns dos principais traços enumerados pelos diversos autores:
• Traços físicos: energia, aparência, estatura e peso.
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Em resumo, pelas teorias dos traços de personalidade, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.
– Teorias sobre Estilos de Liderança: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços refere-se àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança refere-se àquilo que o líder faz, ou seja, o seu estilo de comportamento para liderar.
A principal teoria que procura explicar a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade, é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
Há três conclusões transpareceram dentre as demais:
• Sob certas circunstâncias, a liderança autocrática dá resultados e funciona quando falham os processos anárquicos e liderais.
• Sob certas circunstâncias, a liderança democrática dá resultados e funciona quando falham os processos autocráticos e liberais.
• Sob certas circunstâncias, a liderança liberal dá resultados e funciona quando falham os processos autocráticos e democráticos.
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto manda cumprir ordens quanto consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstância e atividades a serem desenvolvidas.
– Teorias Situacionais de Liderança: São as teorias que procuram explicar a liderança em contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Enquanto as teorias de traços de personalidades são demasiado simplistas e limitadas, as teorias sobre estilo de liderança também deixam de considerar variáveis situacionais importantes e que não podem ser desprezadas. As teorias situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação.
A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo às situações. Na década passada, alguns autores formularam abordagem à liderança que enfatizam a capacidade do líder de se adaptar a contingências, incluindo fatores ambientais, sobre as quais possui pouco ou nenhum controle pessoal.
Assim, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajudar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas. Sob esta prisma, os ingredientes fundamentais na teoria contingencial da liderança são três: o líder, o grupo e a situação. E a variável situação assume a mais importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.
4. Pontos fundamentais:
• Os líderes devem personificar as qualidades esperadas ou necessárias de suas equipes de trabalho
• O conhecimento –técnico e profissional- é importante mas não é tudo. A autoridade flui daquele que sabe.
• Há outra abordagem à liderança, baseada numa análise das necessidades apresentadas em grupos de trabalho. São: executar a tarefa, manter-se como uma equipe de trabalho, responder as necessidades individuais das pessoas.
5. O líder do futuro:
Para acompanhar a constante evolução precisa ter certas características, como as seguintes:
• Ter visão abrangente, observar problemas e interpretar o que está acontecendo;
• Ouvir o que as pessoas dizem e como dizem quando defendem uma idéia;
• Manter confidentes por perto;
• Defender boas idéias com entusiasmo e ter coragem de rejeitar as más, quando surgirem;
• Renovar-se espiritualmente, dê um tempo para você mesmo;
• Demonstrar empatias, respeitar as dificuldades dos subordinados em lidar com as mudanças.
6. Estilos de liderança:
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder.
Liderança autocrática, liberal e democrática.
– Liderança autocrática: Neste estilo de liderança há um ambiente de trabalho muito pesado, apresentando sinais de tensão, frustração e até agressividade entre subordinados e chefia. As tomadas de decisões apenas o líder define os caminhos que devem ser levados pelo grupo, sem pedir auxilio ou opinião. Com relação à programação dos trabalhos o líder determina as providências para a execução das tarefas, cada um por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo.
Na divisão de trabalho é o líder que determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho. Na liderança autocrática o líder é “pessoal” e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. A sua influência no grupo se dá através do poder de coação, onde ele utiliza a força/pressão para dominar os subordinados. Normalmente neste tipo de liderança o volume de trabalho produzido é maior que os outros estilos.
No líder autocrata, o complexo de comando costuma ligar-se ao complexo de inferioridade. Revela defeitos advindos da educação, irradia recalques e frustrações de todas as espécies, e sorri poucas vezes porque não se sente feliz.
– Liderança liberal: A total liberdade para as tomadas de decisões grupais ou individuais, com a participação mínima do líder. Na programação dos trabalhos a sua participação no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. Tanto na divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por conta do grupo.
Absoluta falta de participação do líder. Sua participação é mínima, não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as atividades, quando perguntado. O líder não exerce nenhum tipo de influência sobre os subordinados. Normalmente neste estilo os resultados são desanimadores, com baixa qualidade e produtividade, sinais de individualidade, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.
No fundo o líder “laissez-faire” revela timidez, insegurança e ausência de ideal ou objetivos concretos. Receia tomar iniciativas, pois não sabe se não está pisando em falso. Usa freqüentemente a demagogia para despistar o seu complexo de inferioridade e para não deixar aparecer a sua mediocridade.
– Liderança democrática: Na liderança democrática as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas. Os resultados neste estilo de liderança são normalmente melhores que nos outros estilos, tanto na qualidade do trabalho, como na produtividade. O clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas é o melhor possível.
A influência do líder no grupo se dá através da persuasão (prevalece sobre uma pessoa, sem forçá-la, através de conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa), e da sugestão (Coloca ou apresenta um plano, idéia ou proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere , pondere ou execute).
A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liberal põe forte ênfase nos subordinados. A liderança democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados.
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão.
7. Funções de liderança:
• Definir objetivos – identificar o propósito, as intenções e objetivos de uma organização ou grupo
• Planejamento – certificar-se de que há um plano, de preferência aceito por todos, para atingir o objetivo
• Instruções – explicar claramente os objetivos e o plano
• Controlar – controlar, supervisionar e monitorar tudo o que se refere com o serviço em andamento
• Avaliar – se você não revisar ou avaliar o desempenho, não terá base para dar a u membro do grupo em feedback.
8. Escala contínua de comportamentos de liderança (proposta de Tannenbaun e Schmidt).
1 – O líder comunica sua decisão que é aceita sem contestação
2 – O líder “vende” sua decisão antes de obter aceitação.
3 – O líder testa sua decisão ouvindo opiniões dos membros do grupo
4 – O líder consulta os membros antes de tomar a decisão
5 – O líder consulta os membros sobre as alternativas de decisão
6 – O líder define limites dentro dos quais a decisão será tomada pelos membros
7 – Líder e membros tomam decisões em conjunto, dentro dos limites definidos pelos superiores.
Alguns autores que são mais ligados à área de administração. Elaboraram teorias de liderança, em que os estilos autocráticos e democráticos aparecem ligados a dimensões ou preocupações organizacionais como: pessoas (satisfação) e tarefa (produtividade), caracterizando estilos gerencial-administrativos em grupos organizacionais. Sugerem também que os estilos de liderança podem ser desenvolvidos e modificador através de treinamento, a partir da conscientização do estilo interpessoal de cada líder.
O principal autor das teorias situacionais de liderança é F. Fiedler (1967). Seu modelo de contingência aponta três variáveis básicas da situação:
• relações membro-líder, como são as relações interpessoais;
• estrutura da tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar;
• poder de posição: poder e autoridade inerente à posição do líder
O conceito mais atualizado das teorias situacionais vem a ser a chamada teoria “trilha-meta de liderança”. Essa teoria procura explicar o impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o desempenho dos membros do grupo. O comportamento do líder será aceitável para os liderados se for percebido com uma fonte de satisfação imediata ou instrumental à satisfação futura, de acordo com a teoria motivacional de expectativas.
No modelo “trilha-meta”, esforços do líder são no sentido de tornar o caminho para os objetivos o melhor possível para os liderados, e para isso é preciso usar o estilo contingencial mais apropriado às variáveis situacionais. Neste modelo são detectados quatro estilos principais de comportamento de liderança.
• liderança autoritária- em que os liderados recebem ordens minuciosas e sabem exatamente o que se espera que façam sem opinar
• liderança de apoio- o líder mostra interesse e amizade, preocupa-se verdadeiramente com os liderados e procura aproximar-se de todos
• liderança participativa- o líder conversa com os liderados, solicitando e usando suas sugestões, mas é ele quem toma as decisões finais
• liderança orientada para a realização- o líder estabelece objetivos desafiantes para os liderados e mostra confiança em suas capacidades para atingi-los com bom desempenho
• liderança situacional- destaca-se a importância da situação para determinar quando deve se tornar e continuar sendo líder de um grupo
O modelo sugere que vários estilos podem ser usados pelo mesmo líder em diferentes situações. A situação e o grupo influenciam o estilo de liderança XXX mais um estilo que outro. O líder precisa ter certa flexibilidade para usar estilos diferentes sem chegar a extremos de incongruência.
Uma teoria da abrangência da liderança tem que englobar, necessariamente, o líder, o grupo e a situação.
Mas parece pouco provável, portanto, que se consiga estabelecer um modelo ou padrão ideal de comportamento do líder.
9. Liderança e Poder
O conceito de liderança é um conceito de ralação interpessoal, a noção de poder esta implícita no processo de influência social que caracteriza essa relação.
O poder consiste na capacidade de uma pessoa conseguir que outra pessoa ou grupo aja de forma desejada pela primeira. A pessoa com poder modifica o comportamento dos outros, manipulando-os à sua vontade. O poder está relacionado ao processo de influência social, que é conferido pelas outras pessoas que a percebem como detentora de um atributo especial.
Seis bases principais do poder (segundo French e Roven-1959)
• Poder legítimo – também chamado de autoridade é atribuído pela organização formal
• Poder de coerção – consiste na capacidade de aplicar punições ou fazer ameaças de punição, freqüentemente associada ao poder legítimo
• Poder de recompensa – consiste na capacidade de atribuir recompensas ou acenar com elas, sob forma de promessas, também ligadas ao poder legítimo
• Poder de referência – de identificação ou carismática
• Poder de conhecimento
• Poder de informação
10. Nível Sócio-Emocional
Benne e Sheats (1961), destacam funções de manutenção do grupo que podem ser construtivas ou facilitadoras, como:
• Conciliador – busca um denominador comum, quando em conflito aceita rever sua posição
• Mediador – resolve as divergências entre outros membros
• Animador – demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo
• Ouvinte interessado – acompanha a atividade do grupo e aceita as idéias dos outros.
11. Papéis não-construtivos
São desempenhados por membros do grupo em funcionamento que correspondem a necessidades individualistas, motivações de cunho pessoal, ou a problemas de personalidade. São eles:
• O dominador
• O agressivo
• O dependente
• O vaidoso
• O criador de obstáculos
• O reivindicador
• O confessante
• O gozador
12. Liderança organizacional:
Cada vez mais as empresas, organizações, estão se voltando para um profissional mais amadurecido, com uma grande dose de imaginação e criatividade, deixando de lado aquele perfil de liderança autoritária, com visão estritamente voltada a produtividade, sem valorização do indivíduo.
O aprendizado constante também está presente, fortalecendo os tradicionais modelos e dando base para novas formas de liderança.
Segundo Schein, cada estágio que a organização se encontra, há a necessidade de um tipo de líder. Nos estágios iniciais, verifica-se a presença de um líder motivador. Em seguida vemos o processo de construção da cultura e o líder tem o papel de passar e incorporar à cultura da organização de sua personalidade.
Os líderes precisam ter uma percepção pessoal para crescer com a organização. Hoje em dia, com a globalização, a tecnologia, há uma necessidade, por parte dos líderes, de acompanhar as mudanças no mundo.
Saber lidar com a ansiedade e depressão dos funcionários e ao mesmo tempo motivá-los também é papel do líder. As organizações precisam sempre, estar em sintonia com a realidade que enfrentam, ter um compromisso com o aprendizado.
Em relação ao futuro, Schein afirma que um líder deverá ter uma visão do mundo e situação da organização muito clara. Deverá ser motivador, com certo equilíbrio emocional para gerenciar sua ansiedade e de seus subordinados. As futuras lideranças não serão necessariamente os dirigentes. O líder do futuro precisa ter um conjunto de características que possa torná-lo ao mesmo tempo aprendiz e agente de cultura na organização.
13. Diferença entre líder e chefe
Líder e chefe não se confundem, há uma grande distinção entre eles. O chefe influi nos atos das pessoas e por via deles, ás vezes influi também nas idéias. O líder influi nas idéias das pessoas e por via delas influi às vezes nos atos.
O chefe é sempre consciente de sua atitude; o líder pode não saber que está modificando personalidades. Nem todo chefe é líder e vice-versa. O chefe destina-se a administrar, comandar; o líder destina-se a catequizar, conquistar.
Admiração – o líder tem que possuir a admiração da massa sobre a qual vai agir; é daí que decorre sua autoridade sobre ela. A força de um líder reside unicamente no prestígio, no respeito que lhe tributam, nenhum líder pode impor; a XXX é instrumento de chefia, não de liderança, um líder persuade, sugere, insinua.
Aptidão – o líder como o chefe, precisa de atributos naturais, ninguém poderia chefiar nem liderar sem possuir um número indispensável de qualidades inatas.
Normas – quando o líder tem contato direto com a coletividade, torna-se necessário que ele seja um exemplo das idéias e teorias que defende. A autoridade do líder decorre da firmeza de suas convicções.
A força do líder está no talento, na coragem das atitudes, na simpatia irradiante, Ele tem de estar em relação com o grupo sobre o qual vai agir, todo líder deve conhecer experimentalmente a psicologia dos indivíduos de seu grupo.
Moral – A liderança como a chefia, nada tem a ver com a moral das atividades. Um grande líder, como um grande chefe, pode exercer atividades lícitas ou ilícitas, morais ou não. Influindo sobre os indivíduos o líder molda caracteres de forma que lhe é possível conduzir esses indivíduos para o objetivo que busca, seja qual for.
14. CONCLUSÃO
As organizações estão descobrindo o erro que é valorizar excessivamente o paternalismo nas relações do trabalho. A dependência para pensar e agir, por parte das pessoas, gerou empresas pouco ou nada criativas. Alguns dos resultados desse comportamento são a estagnação, o medo das mudanças, de correr riscos e até da aprendizagem.
Hoje em dia as pessoas estão buscando qualidade de vida pessoal e no trabalho, mas ainda não têm controle das ações que levam a esse fim.
Tempos diferentes exigem pessoas diferentes. Acima de tudo o Líder deve ser um ser humano que entende a empresa como a integração de seres humanos, os quais, com qualidades e defeitos inerentes à sua própria estrutura, se juntam para levar adiante um empreendimento que agregue valor à humanidade e ao universo.
Embora as pesquisas não tenham identificado todas as contingências em situações de liderança, é cada vez mais evidente que não há um estilo de liderança que seja mais eficaz em todas as situações.
15. REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, São Paulo, Marron Bocks do Brasil, 1998
ADAIR, J. Liderança para o sucesso: deixe de ser chefe para se tornar líder. São Paulo, Nobel, 1992.
DRUCKER, P. O líder do futuro- visões, estratégias e práticas para uma nova era. Ed. Futura.
LANZARINI, E. Especialização em contabilidade, Universidade Federal do Paraná.- Setor de Ciências sociais aplicadas. – 2001.
MAGALHÃES, C. Técnica da chefia e do comando. 8ª ed. Ministério do Planejamento e Coordenação geral.
MOSCOVI, F. Desenvolvimento interpessoal. 3ª ed. Rio de Janeiro, S.A., 1985.