As organizações são vistas como fenômenos culturais. O desenvolvimento das sociedades organizacionais é acompanhado por uma desintegração dos padrões tradicionais de ordem social, em termos de ideais comuns, crenças e valores, dando lugar a padrões mais fragmentados e diferenciados de crença e prática baseada na estrutura ocupacional da nova sociedade. Importantes dimensões da cultura moderna estão enraizadas na sociedade industrial, cuja organização é em si mesma um fenômeno cultural.
O recente sucesso do Japão, o declínio industrial britânico, a fama da empresa americana e as características distintas de muitas sociedades organizacionais estão ligados a contextos culturais nos quais evoluíram. No conceito japonês de trabalho, as organizações são vistas como coletividade às quais os empregados pertencem. Os empregados quase sempre estabelecem compromissos por toda a vida com as suas organizações. As relações de autoridade são do tipo paternalista. A hierarquia é mais um sistema de serviço mútuo do que um sistema de controle de cima para baixo.
Os indivíduos numa cultura têm diferentes personalidades enquanto compartilham de muitas coisas comuns. Isto também acontece com grupos e organizações. Esse é o fenômeno que agora é conhecido como “cultura organizacional”.
As características de uma cultura que estão sendo observadas se tornarão evidentes à medida que se conheçam os padrões de interação entre os indivíduos, a linguagem que é utilizada, as imagens e temas explorados na conversa, bem como os vários rituais da rotina diária. Quando se explora o que é racional, descobre-se que existem explicações históricas para a maneira com quais as coisas são feitas.
Focalizar os laços entre o estilo de liderança e a cultura organizacional fez com que se fossem feitas descobertas-chaves sobre as razões pelas quais as empresas trabalham da maneira que o fazem. A cultura não é algo imposto sobre uma situação social, ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação social.
Nas organizações existem sistemas de valores diferentes que competem entrem si e criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme. Outras divisões sub-culturais dentro de uma organização podem também ser forjadas, seguindo diferentes linhas. Grupos sociais ou étnicos, por exemplo, podem dar origem a diferentes normas e padrões de comportamento com um impacto crucial no funcionamento do dia-a-dia da empresa.
A criação da realidade organizacional
Ao se falar sobre cultura, na verdade, está sendo feita uma referência ao processo de construção da realidade que permite às pessoas ver e compreender eventos, ações, objetos, expressões e situações particulares de maneiras distintas.
Cultura: Obediência a regras ou representação?
Em cada caso, o indivíduo descobrirá como a vida dentro de uma cultura flui, à medida que o comportamento de alguém esteja de acordo com os códigos não escritos.
Em certo sentido, então, pode-se dizer que a natureza de uma cultura seja encontrada nas suas normas sociais e costumes e que, se alguém adere a essas regras de comportamento, será bem-sucedido em construir uma realidade social adequada.
Ao reconhecer que atingimos ou representamos a realidade do mundo diário, tem-se uma forma poderosa de pensar sobre cultura. Por meio disto é que se deve tentar compreender a cultura como processo contínuo, pró-ativo da construção da realidade. Quando compreendida dessa forma, a cultura pode não ser mais vista como uma simples variável que as sociedades ou organizações possuem. Em lugar disso, ela deve ser compreendida como um fenômeno ativo, através do qual as pessoas criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.
Organização: Representação de uma realidade compartilhada.
Considerando os relacionamentos diários entre pessoas em uma organização do ponto de vista do processo da construção da realidade, novas descobertas sobre o funcionamento do grupo e da liderança também emergem. Descobriu-se que a formação de um grupo ou o processo de se tornar um líder, em última análise, depende da habilidade de criar um senso compartilhado de realidade. Chegou-se à conclusão de que grupos coesos são aqueles que crescem em torno de entendimentos comuns, enquanto grupos fragmentados tendem a ser aqueles que se caracterizam por realidades múltiplas.
Forças e limitações da metáfora da cultura.
Um dos principais pontos fortes da metáfora da cultura reside no fato de que ela dirige a atenção para o significado simbólico ou mesmo “mágico” da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional. Ressaltando o significado simbólico de cada aspecto virtual da vida organizacional, a metáfora da cultura centraliza a atenção sobre o lado humano da organização que outras metáforas ignoram ou encobrem.
Outra importante força nasce do fato de mostrar que a organização repousa sobre sistemas de significados comuns e, portanto, em esquemas interpretativos que criam e recriam aquele sentido, oferecendo a metáfora um novo foco e via de acesso para a criação da ação organizacional. Um último ponto forte da metáfora cultural é a contribuição que ela presta à compreensão da mudança organizacional.
Entretanto, uma das principais limitações desta metáfora reside no fato de que qualquer intenção de mudança pode representar um grande trabalho em todos os indivíduos da organização, pois é deles que provêm, em grande parte, a sub-cultura da organização.