PMBOK – CORPO DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS
Grupo de Estudos em Gerência de Projetos
Desde a década de 80 que os técnicos e engenheiros têm sido desafiados a fazer a Gerência de Projetos um sucesso. Esta transformação envolve desenvolver de uma maneira disciplinada, conceitos e técnicas, utilizando-se princípios de engenharia, de forma a obter projetos economicamente viável, seguro e de forma eficiente.
Esta transformação não é fácil, pois exige do profissional, não somente o conhecimento de aspectos inerentes à profissão. Mas, um aspecto importantíssimo é a questão gerencial. O domínio de técnicas, métodos e ferramentas gerenciais que conduzem o projeto ao resultado esperado é uma exigência para a evolução profissional.
Esta questão foi evidenciada por Edwards Deming [01] na abordagem da Qualidade Total com o ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
Aprofundando o PMBOK – Corpo de Conhecimento de Gerência de Projetos que foi escrito em 1996 pelo Project Management Institute, associação que reúne os gerentes de projeto do mundo inteiro, encontramos os objetivos:
1.Domínio do conhecimento de gerência de projetos, através da tradução do texto básico “PMBOK” Guide;
2.Evolução da Metodologia de Gerência de Projetos, através da análise comparativa entre as práticas descritas no PMBOK e a metodologia de gerência de projetos existentes, consolidando-se numa proposta de revisão da mesma;
3.Disseminação e divulgação da nova versão da metodologia de gerência de projetos.
PMBOK – Corpo de conhecimento em gerência de projetos
O PMBOK é um guia que se chama “Corpo de conhecimento em gerência de projetos” onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.
O que é gerência de projetos?
Gerência de Projeto é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (interessados e envolvidos). Satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders invariavelmente envolve equilibrar demandas concorrentes em relação a:
– escopo, prazo, custo e qualidade;
– stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas;
– requisitos identificados (necessidades) e requisitos não identificados (expectativas).
Contexto de gerência de projeto
A gerência de projeto e o projeto operam no ambiente onde está inserido o projeto. Sua equipe de gerenciamento tem que compreender o contexto – gerenciar diariamente as atividades é necessário para o seu sucesso, mas não é suficiente. É importante que sejam avaliados os seguintes tópicos para um amplo entendimento do contexto:
– Fases e ciclo de vida;
– Agentes;
– Influências organizacionais;
– Habilidades para gerência; e
– Influência sócioeconômica.
Fases e ciclo de vida
As fases são a subdivisão do projeto em atividades que têm um objetivo a ser alcançado e geram produto(s) tangível(is) e verificável(is). A conclusão de uma fase normalmente é marcada com uma revisão das atividades e do desempenho do projeto. Esta determina se o mesmo continua em sua fase seguinte, além de detetar e corrigir eficazmente os erros surgidos.
Ciclo de vida são as atividades que serão executadas desde o início até o fim do projeto. Genericamente, o ciclo de vida define: qual trabalho técnico deve ser executado em cada fase, e quem deve ser envolvido. A depender da área do conhecimento, existem ciclos de vida de projeto já estudados e definidos. Por exemplo, para software temos: desenvolvimento rápido, iterativo, evolucionário, cascata, dentre outros.
Agentes
São indivíduos ou organizações que estão envolvidos ativamente no projeto. A equipe deve identificar os agentes, determinar quais são as suas necessidades e expectativas, e controlar e influenciar estas expectativas de forma a assegurar o sucesso do projeto. Os agentes chaves incluem:
– Gerente de projeto – indivíduo responsável pelo controle do projeto;
– Cliente – o indivíduo ou organização que fará uso do produto;
– Organização executora – empresa cujos empregados são envolvidos mais diretamente na sua execução; e
– Patrocinador – o indivíduo ou grupo de pessoas que fornece os recursos financeiros.
Influência Organizacional
Os projetos estão inseridos dentro da organização como, por exemplo: corporações, agências governamentais, instituições, corpos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo quando o projeto for uma organização (joint venture), este será influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceram. As estruturas organizacionais que exercem influência sobre o projeto são:
– Sistemas organizacionais
Existem duas categorias de sistemas organizacionais que são as organizações baseadas e as não baseadas em projeto. As que não se baseiam em projetos raramente possuem um sistema de gerência eficiente e eficaz;
– Culturas e estilo organizacional
As organizações têm cultura própria que são refletidas em seus valores, normas, opiniões e expectativas compartilhadas, além de estarem materializadas em suas políticas organizacionais e procedimentos; e
– Estrutura organizacional
Controla a disponibilidade e os termos sob os quais os recursos estarão disponíveis para o projeto. Estas podem ser caracterizadas dentro do espectro de Funcional e Projetizada, com uma variação de matrizes entre estas.
Perfil para gerência
Dentro deste item um aspecto importante é o Perfil de Gerência Geral que trata os aspectos empresariais. Isto inclui:
– Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição;
– Planejamento estratégico, tático e operacional;
– Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de recursos humanos, compensação, benefícios e plano de carreira;
– Relacionamentos do trabalho através da motivação, delegação, supervisão, equipe de negócio, gerência de conflitos;
– Gerência técnica, de produção e de recursos humanos.
O perfil apresentado é estabelecido pela organização e fundamenta a gerência do projeto. Além deste perfil, é essencial que o gerente tenha as seguintes habilidades:
– Liderança
Envolve estabelecer o sentido, desenvolvendo uma visão de futuro e estratégias para produzir as mudanças necessárias para alcançar esta visão; alinhar as pessoas comunicando a visão por palavras e por ações; e motivar e inspirar, ou seja, energizar as pessoas para superar as barreiras políticas, burocráticas e de resistência a mudanças;
– Comunicação
Envolve troca de informações. Dentro do PMBOK temos um processo que trata somente deste assunto;
– Negociação
Envolve estabelecer os termos ou alcançar um acordo. Durante a negociação é importante que se alcance os seguintes objetivos: definição de escopo, custo e planejamento de objetivos do projeto, controle das alterações no escopo, custo e objetivos, determinação dos termos e condições contratuais, atribuições e recursos;
– Solução de problemas
Combinação da identificação do problema e da sua solução; e
– Influência na organização
Habilidade de “mudar coisas já estabelecidas”.
Influência Sócioeconômica
– Normas e regulamentos
Que devem ser seguidos pelo projeto;
– Internacionalização
Deve ser levada em conta a logística a ser adotada para minimizar as distâncias; e
– Influência cultural
Envolve áreas como: política, econômica, demográfica, educacional, ética, religiosa, atitudes que afetam os povos e as organizações.
Processos de gerência de projetos
O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita através de processos. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, pois projeto é um esforço integrado.
As áreas de conhecimento são:
Gerência de integração
Envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder às necessidades e expectativas dos stakeholders interessados. Os principais processos são:
– Elaboração do plano do projeto
Obtenção dos resultados de outros processos de planejamento, juntando-os dentro de um documento consistente e coerente.
– Execução do plano do projeto
Execução do plano do projeto é o processo fundamental para operacionalizar o plano do projeto – a grande maioria do orçamento do projeto será gasta na execução deste processo. Neste processo, o gerente do projeto e o grupo de gerência de projeto devem coordenar e direcionar as várias interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto. O produto do projeto é criado de fato aqui.
– Controle geral de mudanças
Coordenação de mudanças através do projeto. O controle geral de mudanças está preocupado com:
a.influência dos fatores que geram mudanças para assegurar que essas mudanças sejam benéficas,
b.identificação de que uma mudança tenha acontecido, e
c.gerenciamento das mudanças atuais, quando e como elas acontecem.
Gerência de Escopo
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto. Os principais processos são:
– Iniciação
Comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do projeto;
– Planejamento do escopo
Elaboração, por escrito, da declaração do escopo como fundamento para futuras decisões do projeto;
– Definição do escopo
Subdivisão dos resultados do projeto principal em componentes menores e mais gerenciáveis;
– Verificação do escopo
Formalização da aceitação do escopo do projeto; e
– Controle de mudança do escopo
Controle de mudanças do escopo do projeto.
No contexto de projeto o termo “escopo” pode referir-se a:
– Escopo do produto – as características e funções que serão incorporadas em um produto ou serviço; e
– Escopo do projeto – o trabalho que deve ser realizado visando entregar um produto com as características e funções especificadas.
Gerência de Tempo
Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo certo. Os principais processos são:
– Definição das atividades
Identificação das atividades específicas que devem ser executadas para produzir as várias “entregas” do produto.
– Seqüencialização das atividades
Identificação e documentação das dependências interativas.
– Estimativas da duração da atividade
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para completar as atividades individuais.
– Desenvolvimento do cronograma
Análise das seqüências e durações das atividades e dos recursos necessários para se gerar o cronograma do projeto.
– Controle do cronograma
Controle das alterações no cronograma do projeto.
Gerência de Custo
Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Os principais processos são:
– Planejamento dos recursos
Identificação de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e quais as quantidades de cada um deveriam ser usados para executar as atividades do projeto.
– Estimativa de custo
Desenvolvimento de uma estimativa de custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.
– Orçamento de custo
Alocação das estimativas de custo ao item de trabalho.
– Controle de custo
Controle das mudanças no orçamento do projeto.
Gerência de Qualidade de Projeto
Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfará as necessidades para o qual foi criado. Isto inclui “todas” as atividades de gerência geral que determina os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e suas implementações tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Os principais processos são:
– Planejamento de qualidade
Identificação de quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-lo.
– Garantia de qualidade
Avaliação da execução do projeto para prover a confiança necessária de que o projeto irá satisfazer os padrões de qualidade relevantes.
– Controle de qualidade
Monitoramento dos resultados de um projeto para determinar se eles estão em conformidade com os padrões de qualidade relevantes e identificação das maneiras de eliminar as causas de execução insatisfatória.
Este processo deve endereçar tanto a gerência de projeto quanto o produto gerado pelo projeto.
Gerência de Recursos Humanos
Envolve os processos requeridos para tornar o uso mais efetivo das pessoas que estão envolvidas no projeto. Isto inclui todos os stakeholders. Os principais processos são:
– Planejamento organizacional
Identificação, documentação e designação de regras, responsabilidades e relatórios.
– Obtenção de pessoal
Obtenção dos recursos humanos necessários para trabalhar no projeto.
– Desenvolvimento de equipe
Desenvolvimento do perfil dos indivíduos e grupos para que os mesmos tenham a habilidade para executar o projeto.
Gerência de Comunicação
Envolve os processos requeridos para assegurar a geração, coleção, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de informação de projeto adequada e apropriadamente. Provê as ligações acerca de pessoas, idéias e informação que são necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo. Os principais processos são:
– Planejamento de comunicações
Determinação das necessidades de informação e comunicação dos stakeholders: que necessidades, qual informação, quando será necessária e como lhes será dada.
– Distribuição de informação
Disponibilização das informações necessárias dos stakeholders do projeto na forma adequada.
– Relato de desempenho
Coleção e disseminação de informação de desempenho. Isto inclui relatório de situação, medição de progresso e previsões.
– Encerramento administrativo
Geração, reunião e disseminação da informação para formalizar fase ou conclusão do projeto.
Gerência de Risco de Projeto
Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos. Os principais processos são:
– Identificação de riscos
Determinação dos riscos que provavelmente afetarão o projeto e documentação das características de cada um;
– Quantificação de riscos
Avaliação dos riscos e das interações entre eles para estimar o rol de possibilidades de resultados do projeto.
– Tratamento de riscos
Definição das etapas para maximizar oportunidades e eliminar ameaças;
– Controle de tratamento de riscos
Resposta às alterações de riscos internos durante o desenvolvimento do projeto.
Gerência de Aquisição
Envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização. Os principais processos são:
– Planejamento de aquisição
Determinação do que e quando adquirir.
– Planejamento da solicitação
Documentação dos requisitos de produto e identificação das potenciais fontes.
– Solicitação
Obtenção da cotação, contrato, ofertas ou propostas, quando apropriados.
– Seleção de fontes
Escolha, entre muitos, dos potenciais vendedores.
– Administração de contratos
Gerenciamento das relações com os vendedores.
– Encerramento de contrato
Completação e liquidação do contrato, inclui a resolução de todos os itens abertos (pendentes).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[01] DEMING W. Out of the crisis. Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986.
[02] PAULK M. et al. Capability maturity model for software: version 1.1. Pittsburgh: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1993. (Technical report CMU/SEI-93-TR-24).
[03] Pritchard, E. et al. Risk management: concepts and guidance. Pensilvânia: Project Management Institute Press, 1998.