Pretendo com esse trabalho dar caminhos se não soluções para a questão da fidelização do cliente interno e externo em se tratando de academias de ginástica. Questão essa que se mostra um tormento para os gestores de empresas desse segmento. Após longo estudo que compôs pesquisas, enquêtes e um conjunto de ações, tivemos a devida noção da amplitude desse tema que aflige quase a totalidade do setor. Definir o que é fidelização, a dimensão que atinge e quais etapas devem ser cumpridas para que esse objetivo seja alcançado é a motivação maior para a realização desse estudo, que para não se situar apenas na teoria procuramos aplicá-lo na prática a uma renomada empresa do ramo do fitness, melhorando ainda assim seus resultados.
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO E TEMA
2 – JUSTIFICATIVA
3 – A HISTÓRIA DO FITNESS
4 – OS NÚMEROS DO SETOR
5 – REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5.2 – O PROBLEMA
5.3 – AS CINCO FORÇAS DE PORTER
5.4 – MATRIZ SWOT
5.5 – BALANCED SCORECARD
5.6 – O PAPEL DO LÍDER
5.7 – FIDELIZAÇÃO
5.7.1 – POR QUE FIDELIZAR O ALUNO/CLIENTE
5.7.2 – FIDELIZAÇÃO INTERNA
5.7.3 – FIDELIZAÇÃO EXTERNA
5.7.4 – A COMUNICAÇÃO COMO ARMA NA RETENÇÃO
5.7.5 – AÇÕES DE RELACIONAMENTO
6 – HIPÓTESES
7 – Análise da Empresa: HABEAS CORPUS GYM CENTER ACADEMIA LTDA
8 – METODOLOGIA
9 – CONCLUSÃO
10 – REFERÊNCIAS E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1 – INTRODUÇÃO e TEMA
Com o aumento da expectativa de vida das pessoas e da competição no mercado de trabalho, a sociedade contemporânea demonstra uma preocupação crescente com a beleza (estética), saúde e qualidade de vida.
A chegada dos anos 80 e a dita valorização do corpo nos traz dos EUA a ginástica aeróbica e o convite aos primeiros “aventureiros” a desbravar o território da saúde através de sessões diárias de exercícios físicos em um ambiente chamado academia.
Desta data até os dias atuais, passamos por “fórmulas mágicas” e algum tempo depois reprovadas de séries de exercícios “miraculosos”, centenas de aparelhos e acessórios, roupas, luvas, meias, tênis da moda, suplementos alimentares e uma infinidade de produtos que rondam o chamado setor de academias que está inserido no globalizado wellness, ou seja a indústria do bem estar.
Associada à melhoria da qualidade de vida, diminuição do estresse e à boa saúde, a ginástica praticada no ambiente alegre das academias tem se transformado num hábito comum do mundo moderno.
O setor do fitness (academias) se integra a três outros setores para formar o conceito de wellness (bem estar), tão em voga no mundo atual, estética, entretenimento (lazer) e saúde.
A reboque carrega consigo outras industrias com elevados números em seus faturamentos. Equipamentos, bicicletas ergométricas e spinning, esteiras, transports, acessórios de ginástica, suplementos alimentares, bebidas energéticas e isotônicas, roupas de ginástica, luvas específicas, programas de computador, franquias de atividades, e a cada dia surge um novo produto para o mercado específico das academias.
Analisando o setor de fitness poderemos buscar no passado dados que podem contribuir para encontrar soluções aos problemas presentes e futuros, bem como, lançar novas tendências de mercado, largando na frente e superando a concorrência.
O Tema Fitness é de amplo alcance e por ser algo considerado novo nos apresenta diversas questões, que por si só, ainda não foram respondidas. E a maior delas é a fidelização. Como manter seus clientes satisfeitos e funcionários comprometidos e motivados? Essa questão comum às empresas que prestam esse serviço é tida como um tabu e tentaremos explicá-la e resolvê-la ao longo desse trabalho.
2 – JUSTIFICATIVA
Se obtivermos sucesso nesse projeto, poderemos vir a auxiliar um grande número de academias, que persistem em permanecer no setor e pouco fazem para diminuir esse “entra e sai” de alunos o que invariavelmente joga uma tinta vermelha no saldo de suas contas bancárias. Outro fator importante seria alcançar com êxito o objetivo proposto pelo projeto contribuindo com a solução da questão do pouco empenho dos funcionários do setor.
Estatísticas da HIRSA mostram que o aluno que frequenta academia menos de seis vezes ao mês tende a não pagar o mês seguinte. Enquanto que aqueles que freqüentam doze vezes ou mais a academia tendem a continuar pagando. Então se subentende que a fidelização está diretamente ligada a freqüência dos alunos durante o mês e isso deve ser acompanhado de perto pelos profissionais de fitness.
3 – A HISTÓRIA DO FITNESS
A profissão de professor de educação física foi regulamentada em 1998, algo bastante recente e ainda está se adaptando aos critérios das leis que insistem em tratar o setor como um comércio de serviços qualquer e não permitem incentivos fiscais; estes merecidos já que o setor ajuda a desobstruir a fila de pacientes do SUS (Sistema Único de Saúde), pois a atividade física acompanhada faz com que as pessoas agreguem mais qualidade às suas vidas e colham resultados bastante satisfatórios.
A Nova Zelândia é considerada o país do esporte, onde mais de 70% da população pratica atividade física e os médicos criaram o receituário verde que ao invés de medicamentos receitam atividades físicas de acordo com a capacidade de cada um e com acompanhamento de profissionais de diversas áreas.
Nos EUA, Europa e mesmo na Ásia os grandes conglomerados começam a tomar conta deste setor em um processo de concentração de poder em uma mesma empresa com dezenas de filiais alcançando um faturamento, que em alguns casos, supera os US$ 100 milhões/ano.
Investidores institucionais se movimentaram em torno desse setor compondo o “funding” para expansão dessas redes, com capital de risco e até com algumas delas se tornando públicas, com capital aberto e negociadas nas bolsas de Nova York e Londres.
Um marco na história do fitness foi a publicação nos EUA, em 1996, do relatório do Surgeon General e do CDC – Center for Disease Control and Prevention – “Physical Activity and Health” que passou a considerar o sedentarismo, pelos danos que provoca ao organismo, um problema de saúde pública e seu combate um problema do governo. Em 1980 o custo do sistema de saúde americano (health care) era da ordem de 240 bilhões de dólares. Em 2000 esse valor ultrapassou 1 trilhão de dólares, consumindo 14% do PIB americano.
Esses mesmos gastos na França, Austrália e Suíça giraram em torno de 10% do PIB. 50% desses custos são conseqüências de doenças crônicas tais como: hipertensão, diabetes, obesidade, arteriosclerose, artrite, osteoporose etc. relacionadas ao sedentarismo, fumo, stress e má nutrição, portanto podem ser evitadas agindo preventivamente.
As academias têm a função de zelar por restabelecer a qualidade de vida a essas pessoas, desonerando o setor de saúde. Pensando assim e com perspectiva de crescimento muito positiva para a próxima década, o setor vem se firmando, não só aqui, como em todo o mundo.
No Brasil, estima-se que os fabricantes de equipamentos para academias comercializem R$ 150 milhões para o mercado profissional e o triplo desse valor para o mercado de home fitness, enquanto que nos EUA esses valores giram em torno de US$ 600 milhões para profissionais e US$ 4,5 bilhões para home.
O mercado americano cresceu 100% na década de 90. A IHRSA e a SGMA Sporting Goods Manufactures Associations lançaram há três anos uma articulada campanha denominada: “50 MILLION 2010” , visando atrair 50 milhões de clientes para as academias até final de 2010 e 100 milhões em todo o planeta.
No Brasil, devido ao baixo percentual da população frequentar as academias, pelos mais diversos motivos, o setor apresenta uma perspectiva futura muito boa, e segundo números reais está longe de se estagnar, com um crescimento superior ao do mercado americano.
Há vinte anos quem freqüentava academia era considerado “marombeiro” e mal visto por grande parte da população. Dizia-se que não tinha cérebro, ou até que estava se preparando para trabalhar no cais do porto. Com o culto ao corpo tomando forma e invadindo os meios de comunicação em massa a idéia de ter um corpo perfeito foi propagada a princípio entre os mais jovens, e a pouco tempo a população acima dos cinqüenta anos passou a freqüentar as salas de ginástica, tentando minimizar o peso da idade sobre seus corpos e aliviando a mente em um lazer construtivo, seguro e acompanhado por profissionais. E muitas das vezes até indicado por médicos.
4 – OS NÚMEROS DO SETOR
Segundo dados extraídos do site da ACAD Brasil, (associação brasileira de academias, Citações e referências de documentos eletrônicos, disponível em < http://www.site.acadbrasil.com.br/busca_academias.asp > acesso em 16/07/2009), Os E.U.A. lideram esse setor com 20.249 academias e 39,4 milhões de clientes. Esse número representa 14% da população daquele país, o que produz um faturamento anual de US$ 14,1 bilhões.
A Inglaterra vem em 2º lugar com 4.050 academias 1,6 bilhões de libras de faturamento, 3,4 milhões de clientes e 5,7% da população.
Em seguida temos o Japão com 1872 academias, 2,99 milhões de clientes e US$ 2,5 bilhões de faturamento.
A França se apresenta com 2.000 academias, 1,5 milhões de clientes com 3% da população.
Na Espanha 1500 academias, 2milhões de clientes com 5% de penetração.
Hoje no Brasil, segundo a ACAD – Associação Brasileira de Academias, estima-se existirem 9.000 academias, dentre estas, 4.800 cadastradas na associação nacional que representa o setor, empregando 140.000 pessoas (são aproximadamente 50.000 profissionais de educação física registrados no CREF – Conselho Regional de Educação Física) admitindo-se uma média de 400 clientes por unidade, alcançamos 2,8 milhões de pessoas (1,7% da população), com um faturamento anual de R$ 1,5 bilhões.
Constatamos que em nosso país o mercado de fitness encontra-se altamente pulverizado entre micro e pequenas empresas, com mínima estrutura gerencial.
No novo cenário, especialistas acreditam que as academias ofereçam cada vez mais equipamentos modernos, várias modalidades de atividades esportivas e tecnologia atualizada, assim como a especialização em determinados nichos, como feminino, terceira idade, ioga, entre outros, o que poderá favorecer as academias de menor porte. Existem academias com mensalidades variando de R$ 35,00 a R$ 300,00, segundo dados da mesma ACAD Brasil, dependendo do público alvo, serviços oferecidos e da região em que estiver instalada. Portanto, os primeiros passos para quem deseja atuar no setor são: escolher com que público-alvo deseja trabalhar, quais serviços irá prestar (modalidades) e definir o local ideal.
Vale aqui ressaltar a percepção do lazer, do esporte e da atividade física em geral como campo de intervenção profissional que assume progressivamente a condição de um dos principais itens na obtenção de uma melhor forma física para a população em geral, visto que os profissionais de saúde, salvo poucas exceções, recomendam atividade física, alimentação balanceada e descanso. A abordagem que privilegia a motivação dessas atividades apenas como entretenimento é hoje incompatível com as demandas sociais e culturais de um setor que gera milhões de postos de trabalho no mundo. Movimenta parte significativa do PIB (produto interno bruto) de muitas nações (1% no caso brasileiro, correspondendo ao valor de R$ 6,5 bilhões) e se caracteriza como a terceira força econômica mundial, superado apenas pelo comércio de alimentos e de armamentos. Na copa do mundo de 2002 o Brasil chegou a movimentar 2,7% do PIB em função do esporte.
Em nosso país o segmento de fitness está sujeito a variações de sazonalidade. Nos meses mais quentes, primavera e verão mostram-se maior frequência, enquanto que nos meses mais frios que compõem outono e inverno a presença de alunos é bastante menor, algo em torno de 20%. Esses dados foram divulgados aos empresários em reunião da ACAD Brasil onde se divulga números desse setor com base em enquête realizadas nas academias membros.
Dados da mesma associação brasileira de academias (ACAD) mostram que o aluno permanece ativo, em média, três meses na academia. E quando se afasta há uma queda óbvia do faturamento, que acaba por comprometer o fluxo de caixa da empresa. O setor, por si só, requer investimentos específicos e ininterruptos para que a empresa possa estar atualizada diante da concorrência. Esses investimentos são feitos em diversas prestações que se tornam compromissos financeiros futuros a serem honrados; a dificuldade se amplia devido à saída do aluno e a queda na receita, comprometendo a capacidade de pagamento da empresa. Como exemplo podemos citar que uma esteira profissional para academia custa em torno de R$ 7.000,00 e que essa deve ser substituída a cada três anos. Pensando que o gestor dessa academia se programe para esse fato, contando com o faturamento e possível lucro, para com arte dele honrar a prestação desse equipamento, se o mesmo não houver, deverá buscar recursos em via bancária, assumindo riscos e juros e criando endividamento para a empresa.
O setor apresenta oscilação na frequência de acordo com os meses do ano. Essa sazonalidade se converte em queda da receita nos meses de dezembro (festas de fim de ano), fevereiro (carnaval) e nos meses de inverno: junho, julho e agosto. Tendo os meses de ápice em setembro, outubro e novembro, com a elevação da temperatura e a chegada da primavera. Podemos citar o caso da academia Hábeas Corpus que nos meses de inverno possui um número médio de alunos em torno de 530, em fevereiro em torno de 500 e nos meses de setembro, outubro e novembro chega a atingir 700 alunos pagantes. ,
O excessivo número de concorrentes limita a correção dos valores cobrados pela prestação do serviço limitando o lucro apesar da necessidade de investimentos quase que full time na qualidade e reaparelhamento, além de eventos de divulgação e ações de relacionamento.
O comprometimento dos professores e funcionários em geral com as metas da empresa também se mostra um problema, pois, os professores, em sua maioria, recebem a sua remuneração baseados nas horas em que permanece na empresa. Não importando então, a quantidade de alunos atendida por ele. Com isso, é normal ver um professor sentado na cantina da academia conversando com os amigos e justificando que seus alunos não vieram ou não estão dispostos a fazer aula naquele momento. Eis aí o desafio da fidelização interna ou endomarketing. Esse fato é comum e até corriqueiro para as empresas do setor.
5 – REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pensando que tudo o que deve ser feito deve antecipadamente ser planejado, buscar a fidelização como objetivo final exige que definamos quais as etapas teremos que cumprir para alcançar essa meta. O planejamento estratégico é uma ação fundamental para o sucesso dessa busca. Segundo a Wikipedia Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Segundo Públio (2008) O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve diversas atividades: Planejamento estratégico, Propaganda e publicidade, comunicação integrada de marketing, planejamento de campanha.
Segundo Pereira ( 2005. pag. 194) “Num mundo de constantes mudanças, precisamos usar mecanismos eficientes de gestão que forneçam condições de lidar com o inesperado. O planejamento estratégico e financeiro é a melhor maneira de administrar as mudanças.”
Planejar é pensar de forma contínua, tendo um compromisso com o presente, fundamentado no passado, mas com uma visão de futuro, prevendo a escolha de cursos de ação para a tomada de decisão, preparando mudanças que podem afetar os objetivos da empresa no contexto de relações com diversos ambientes, É a destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos em curto, médio e longo prazos, num ambiente altamente competitivo e dinâmico.
Planejamento Estratégico é predominantemente qualitativo, voltado a idéias, envolvendo decisões estratégicas sobre a direção que a academia deve seguir e cujos objetivos serão alcançados em longo prazo. É o plano de vôo rumo ao futuro.
Marynês é especialista em consultoria e administração de academias, atuando a mais de vinte anos no setor de fitness. Nessa caminhada ela cita que tão importante quanto o planejamento e as ações tomadas em função disso, saber analisar os resultados comparativamente com o que foi planejado é fundamental para que nos atualizemos de forma isenta e sem torcida.
5.2 – O PROBLEMA
Em enquête realizada entre as academias registradas na ACAD (Associação Brasileira de Academias) percebemos que a fidelização, alinhar o que oferecemos com a expectativa de quem recebe, deve ser discutida e trabalhada considerando num leque de opções a que melhor se adapte a instituição em questão. O problema discutido nesse estudo é comum a todas as empresas do setor. Isso por si só já é um bom motivo para essa escolha.
O tema fidelização é de tal importância que deve ser dividido em duas partes:
1. Fidelização Interna (funcionário, consumidor interno)
2. Fidelização externa (aluno ou cliente)
Faz-se necessária a implantação de um conjunto de ações para que cheguemos a um resultado satisfatório na solução dessas questões. Se não for possível implantar conjuntamente as ações propostas devemos iniciar pela fidelização do funcionário, de nosso consumidor interno, que, tendo sucesso, esse mesmo consumidor tratará de divulgar nossas ações atingindo o público alvo e retendo nossos clientes, ampliando a receita com a efetivação de novas matrículas e a redução do turn over de alunos.
5.3 – AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Essa ferramenta será bastante útil para avaliarmos o mercado do fitness e a força dos concorrentes do setor. Atuamos em um mercado capitalista de alta competição, onde as empresas disputam os melhores funcionários, os funcionários as melhores empresas, as empresas os clientes e fornecedores. E já que estamos nessa disputa é natural que conheçamos nossos adversários. As cinco forças de Michael Porter certamente contribuirá na escolha das ações e reações diante de eventuais tentativas de reposicionamento.
Segundo Porter (1947) O modelo das Cinco Forças foi concebido por ele mesmo em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera como os cinco fatores as “forças” competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam-se dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma empresa.
As cinco forças de Porter são
1 – Rivalidade entre os concorrentes
2 – Poder Negocial dos clientes
3 – Poder Negocial dos fornecedores
4 – Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
5 – Ameaça de produtos substitutos
5.4 – ANÁLISE MATRIZ SWOT
A análise SWOT é outra poderosa ferramenta e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estratégico. Como as cinco forças de Porter não deve ser negligenciada, por qualquer que seja a empresa, na busca da excelência de produtos ou serviços.
A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
5.5 – BALANCED SCORECARD
Mais uma ferramenta de gestão, de grande utilidade como as duas citadas anteriormente, embora seja vista como elitista e de alto custo, optamos por usufruir do que podemos extrair de melhor dela.
Robert Kaplan, consagrado professor da Harvard Business School, em conjunto com David Norton, desenvolveu uma ferramenta revolucionária para avaliar e gerenciar o desempenho de uma empresa, o Balanced Scorecard.
O BSC, como é mais conhecido, é um sistema que reconhece que os indicadores financeiros, por mesmos, não são suficientes para se alcançar o sucesso. As medições financeiras precisam ser completadas com avaliações sobre o cliente e aprimoramento de processos internos, além de uma constante análise das possibilidades de aprendizado e de crescimento. As pequenas e médias empresas normalmente não estão cientes da sua estratégia e têm uma tendência de descontinuidade. O BSC não tem como base somente indicadores financeiros e não financeiros, preconiza que, para que a estratégia seja bem sucedida, toda a força de trabalho deve estar envolvida, assim como a exata noção dos objetivos a serem alcançados.
Aplicado a empresas do setor o Balanced Scorecard pode ser uma eficiente ferramenta na busca de informações e direcionamentos mais precisos, culminando com a elevação do ticket médio das mensalidades, juntamente com o nível de retenção de alunos.
Fazer a estratégia sair do papel para a ação é uma tarefa difícil, já que a administração de uma academia se assemelha a uma grande colcha de retalhos. Na prática são quatro passos fundamentais:
Dividir o negócio em quatro perspectivas: financeira,cliente, processo interno e aprendizado/crescimento;
Para cada uma dessas perspectivas, determinar objetivos, indicadores, metas e, principalmente ações estratégicas (quem faz o que, quando, onde e por que);
Para se determinar as metas é preciso saber um pouco da história da empresa e suas sazonalidades para não estabelecer metas inatingíveis e, portanto, desestimuladoras;
Para se determinar os objetivos e as iniciativas estratégicas, são necessárias idéias, e elas não caem do céu, nascem de capacitação intensa, com muita leitura (rica e diversificada) e muitos cursos.
5.6 – O PAPEL DO LÍDER
“Não basta apenas formatarmos um projeto, precisamos de líderes para torná-los reais.” Segundo Peter Ferdinand Drucker, o “pai da administração moderna” e o mais renomado dos pensadores de administração, “quando empresas elegem líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes o resultado costuma acabar em duas situações: a demissão do líder em questão ou a “tragédia” na empresa. Também vale para gerenciamento de projetos.”
Guilherme Schneider, diretor da consultoria InQ, diz que: “Se tornar líder não o torna necessariamente um bom líder. Por mais que se repita esta frase, fico impressionado como as empresas não a levam como um mote na hora de preparar e selecionar seus futuros líderes. Peter Drucker acreditava que existiam dois tipos de liderança: a liderança nata e a liderança que podia ser ensinada e aprendida.”
Dezenas de artigos e matérias têm salientado a dificuldade que as empresas estão enfrentando por eleger líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes. Esses mesmos líderes acabam por não perceber suas dificuldades e fraquezas e não modificam seu comportamento, o que acaba gerando um grande círculo vicioso que, ultimamente, só tem acabado em duas situações: com a demissão do líder em questão ou com a total e completa “tragédia” na empresa, quando se demora a perceber o erro e corrigi-lo.
Mas como remediar isso? Como já citamos, Peter Drucker dizia que a liderança podia ser nata ou aprendida. “Se você não é um líder nato (acredite, poucos o são e os que são geralmente o sabem que são) a melhor alternativa que você tem é procurar qualificação e, sim, aprender a liderar, da mesma forma que você aprendeu matemática ou português.”
“A qualificação de nada adianta se você não tiver atitude de líder.” Peter Drucker
Outro ponto essencialmente importante para a formação de um bom líder é a capacidade de motivar sua equipe, sempre. Uma equipe bem motivada rende sempre muito mais do que uma equipe desmotivada. E para isso, não existe fórmula mágica, o líder deverá criar a capacidade de identificar como motivar sua equipe de uma forma consistente, para que essa produza sempre além das expectativas.
Portanto, para formarmos um líder precisamos atentar para esses pontos e buscar crescimento e qualificação, sempre.
5.7 – FIDELIZAÇÃO
Fidelização é normalmente confundido com a satisfação do cliente. A fidelização é um relacionamento de longo prazo, diferentemente da satisfação que pode ser conseguida em uma única transação o que não impede que o cliente procure um concorrente. Para que aconteça a fidelização, portanto, é preciso conhecer o cliente identificando suas características, necessidades e desejos utilizando essas informações para estreitar esse relacionamento estabelecendo um elo de confiança criando facilidades para os clientes e barreiras para a concorrência, pois esta teria que iniciar um relacionamento do zero.
Segundo Moutella C (2005 – ebooksevangelicos.com) “A estratégia de fidelização de clientes não pode estar calcada apenas em programas de fidelidade. Iniciativas de marketing, muitas vezes, são esforços isolados de fidelização, o que não é suficiente.” Antes de qualquer coisa, toda a empresa deve estar preparada para garantir os produtos, os serviços e o atendimento em todos os canais de comunicação. Isso é fidelização estratégica: o esforço de habilitar toda a empresa para reter seus clientes ao longo do tempo. Os programas de fidelidade são ações de fidelização tática, visando incrementar o valor dos negócios proporcionados por cada cliente, direcionando os esforços para os segmentos mais importantes da carteira de clientes.
A fidelização deve ser um compromisso de toda a empresa. Promover o relacionamento com seus clientes deve fazer parte de sua cultura e de sua missão. Reter e fidelizar clientes devem ser encarados como fator de sobrevivência.
Fidelizar não é gerenciar produtos, mas clientes. Empresas que, em todos os níveis, não estão preparadas para o relacionamento com seus clientes, os vê como adversários. Sem domínio da situação, desconfiam dos clientes e geram desentendimentos.
Segundo Dennis Duffy (2002) “Organizar internamente a empresa para focar o cliente não é um destino, mas uma viagem. E acrescento: um trabalho constante e permanente, de melhoria contínua.”.
Segundo Jones (2007), autor do livro Putting The Service Chain to Work – HBR, Se clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança no negócio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis?
Com base na obra de Jones (2007) que em outras palavras afirma que muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras vão mais além, proporcionando programas de benefícios para usuários freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente em longo prazo. Por quê? Por que a maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação.
A chave para a fidelidade em longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações).
5.7.1 – POR QUE FIDELIZAR O ALUNO/CLIENTE
Segundo Pereira (2005, pág. 175) Com a expansão do mercado do fitness o número de academias cresceu em maior percentual do que a população que as freqüenta. A concorrência foca nos mesmos clientes ao invés de buscar aqueles que estão em casa, sedentários. Com isso a estratégia do preço se torna presente entre as empresas do setor jogando a margem de lucro para baixo. Classificamos essa ação como concorrência predatória.
Em seu livro Marynês discorre sobre o tema fidelização e retenção, convencendo-nos dessa necessidade. Ela diz que: “fidelizar o cliente permite-nos elevar sobre maneira o faturamento na medida em que recebemos novas matrículas e retornantes, mantendo clientes antigos e perdendo apenas e inevitavelmente aqueles chamados “impossíveis”, ou melhor, aqueles que se afastam por queda no poder financeiro, mudança de endereço, separação de cônjugue, falecimento ou similares.”
O cliente, com o decorrer do tempo se torna mais rentável, pois aumenta seu volume de compras de produtos comercializados internamente à academia como: bebidas energéticas e isotônicas, serviços de personal trainer, roupas para a prática do fitness, avaliações físicas e etc. Isso representa economia para a empresa em comparação com o aluno novo que exige total atenção por parte dos profissionais e professores, devido às dúvidas pertinentes.
Indicação de novos clientes, quando se apresenta satisfeito e ganhos originados pelo preço adicional que as pessoas pagarão pelo serviço em que confiam.
“Ao perder um cliente não se perde apenas uma venda, mas uma vida inteira de vendas.” Marynês Pereira
Entendemos que fidelizar é alinhar o que eu tenho a oferecer com a sua expectativa em relação a isso. Por outro lado, encantar seria superar essa expectativa. Todo o contexto que envolve essa situação nos remete a apenas um momento ou período, tornando-se irreal a idéia de manter seu cliente encantado por longo tempo. Mas se tivermos o encantamento como objetivo, essa busca deve ser preenchida com ações constantes que preencham a lacuna dos desejos desse cliente. Entendendo que desejos são infinitos e sujeitos a mudanças, quem se habilitar a isso fatalmente terá uma árdua história de decepções e baixa margem de lucro, pois o próprio desejo poderá ser adquirir seus serviços por um preço mais baixo.
Pensamos que fidelizar é algo mais amplo, enquanto que reter é uma das etapas da fidelização e pode ser momentâneo. Reter está mais para a realidade do mercado, em vista da mobilização da concorrência em busca dos mesmos clientes. Uma das ações de retenção é fazer com que o cliente alcance seu objetivo. Que ele atinja a meta que o levou a buscar a academia. Como exemplo, em uma situação comum, o aluno, cliente, busca uma academia para emagrecer e melhorar sua forma física. Além dos procedimentos de rotina com avaliação física e médica, a indicação de exercícios com alto gasto calórico e o acompanhamento para certificarmos que estará executando esses exercícios de forma correta, podendo também ser indicado a ele uma consulta com um profissional nutricionista e, se houver necessidade, um profissional psicólogo. Com isso os profissionais estarão auxiliando-o a alcançar sua principal meta e o motivo maior que o levou a buscar a academia, a perda de peso.
As reavaliações físicas a cada três meses é fator preponderante no acompanhamento dos resultados obtidos pelo aluno enquanto estiver ativo sob os cuidados da academia.
Fidelizar é reter e relacionar-se ao ponto de superar as expectativas dele.
Em relação a fidelização, e de acordo com as publicações citadas anteriormente, testadas por nós com sucesso no case Hábeas Corpus Gym Center, entendemos que por si só ela é o objetivo final, sendo composta de outras etapas que devem ser devidamente cumpridas com sucesso para que a alcancemos. São elas:
5.7.2 – FIDELIZAÇÃO INTERNA
• IMPLANTAÇÃO DE UM CÓDIGO DE NORMAS INTERNAS
• PLANILHA DE CONTROLE DE ALUNOS POR AULA
• GRATIFICAÇÃO POR DESEMPENHO
• CAMPANHAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
• IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
• RENOVAÇÃO DE PROFISSIONAIS
5.7.3 – FIDELIZAÇÃO EXTERNA
• ACOMPANHAMENTO E AUXÍLIO CONTÍNUO AO CLIENTE
• ENQUETE MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO
• IDENTIFICAÇÃO DE DEMANDAS DE NOVAS ATIVIDADES FÍSICAS
• CAMPANHAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
• CAMPANHAS DE MARKETING E VALORIAÇÃO DA MARCA
A retenção como ponto de partida para se chegar a fidelização deve agregar outras ações como o acompanhamento do cliente e o auxílio na obtenção do resultado buscado pelo mesmo além de ações de relacionamento. O motivo principal que o levou a buscar uma academia deve ser alcançado para que tenhamos sucesso em nosso trabalho. Se houver dificuldade nessa busca o ato de transparência será passar todos os pontos em que não conseguimos evoluir e discutir as possíveis soluções para o problema em questão.
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE, (matéria extraída da revista Acad, n. 49, dezembro de 2009, págs 12 e 13, traduzida e sintetizada por Marcelo Ferreira, baseado em reportagem da revista CBI, edição de setembro 2009).
Pesquisa realizada por Christopher Gallo, da The Health Club Development Company, revela o que os clientes valorizam durante a experiência de freqüentar uma academia. O estudo teve a participação de mais de 7,5 mil pessoas e contou com a assistência de autoridades científicas e parceria da IHRSA, Advance Health Solution e Lês Mills International Ltd.
• 63,9% dos clientes adoram variedade de equipamentos
• 42,4% variedade de aulas coletivas
• 41,6% Ambientes motivantes
• 34,7% Acesso ao staff
• 33,5% Ficar longe de casa ou trabalho
A pesquisa também mostrou que um staff profissional tem efeito positivo nas vendas de planos de academia no ato da adesão. E que os vendedores devem ser passionais e passar credibilidade e conhecimento de causa. Outra informação confirmada pela pesquisa é que a comunicação verbal e acompanhamento valem muito na tentativa de satisfazer o cliente.
Os fatores revelados pela pesquisa que preferencialmente têm grande influência no compromisso de permanência de longo prazo do aluno/cliente com a academia são:
1. Limpeza
2. Conveniência
3. Situação financeira pessoal
4. Manutenção de equipamentos
5. Motivação pessoal
Marcelo Ferreira afirma que: “a simples aplicação do modelo discutido aqui produziu os números mencionados sem a necessidade de maiores investimentos nas academias por nos acompanhadas”. Mais uma vez, não afirmamos que investimento em infra-estrutura não é importante para o negocio, mas somente que os números acima mencionados foram conseguidos sem este investimento como uma forma de medir o real desempenho do modelo.
Segundo Marcelo, “Quando aplicamos as estratégias de retenção em conjunto com mudanças na estrutura os resultados foram ainda mais significativos.”
5.7.4 – A COMUNICAÇÃO COMO ARMA NA RETENÇÃO
Segundo Mehrabian Albert (1980), a sua mensagem é transmitida por meio do que dizemos, isto é palavras, em 7% dos casos;Como dizemos, isto é, a maneira como falamos, tom de voz, volume, representa 38%; e a linguagem corporal representa 55%. Sendo assim, essa última é o mais importante meio de comunicação que possuímos. Um exemplo simples e eficiente é a expressão do rosto. Sorrir é uma forma surpreendentemente eficaz de iniciar e manter uma comunicação. Saber se comunicar, escolher um tom de voz agradável e conduzir a negociação de forma a transmitir confiança em quem adquire seus serviços é uma técnica que deve ser implantada e praticada sempre.
Toda a equipe deve ser treinada para atender com excelência e presteza. Não demorarão a colher bons resultados com essa ação.
A boa comunicação nos levará a um melhor relacionamento com nossos clientes. Nesse relacionamento não devemos abrir mão de mais uma ferramenta, ágil, de baixo custo e de longo alcance que é a internet. No livro a cauda longa, (ANDERSON, 2009, p. 39) o autor cita a busca pela facilidade de ser encontrado e a utilização da modernidade como auxiliador nessa busca. Ter contatos de fácil acesso é eliminar mais uma barreira no relacionamento, a distância.
Segundo Kotler(2008), a cadeia de relacionamentos de uma empresa não pode negligenciar as alternativas da internet. Embora envolva ríscos de invasão, adulteração de sites e mensagens, que devem ser monitoradas o maior tempo possível, e em alguns caso o elevado custo de implantação, esse caminho poderá render bons frutos se manipulado de forma correta. “… a velocidade de mudança dessa ferramenta deverá ser acompanhada e atualizada de perto, quase que instantaneamente, pois, se for percebida a desatualização a empresa cairá em descrédito.”
Sua empresa será acessível ao passo que demonstre facilidade de relacionamento com os que estão ao seu redor. A internet facilita sobre maneira essa ação. Pode-se encontrar uma informação, pessoa ou empresa em minutos acessando um computador e até emitir conceitos, sugestões e hiatos a serem preenchidos por aquele que se interessar. Isso é relacionamento imediato. Nos dias atuais não podemos abrir mão dessa oportunidade.
5.7.5 – AÇÕES DE RELACIONAMENTO
Carlos Henrique Vilela, planejador estratégico da Tom Comunicação, em entrevista no site chmkt atenta para os perigos da ação de relacionamento via internet ao mesmo tempo que ampliam a visibilidade das empresas, dando oportunidade para que as pessoas conheçam mais sobre a companhia e até comprem seus produtos, também expõem as marcas a uma enxurrada de críticas, que podem provocar danos graves à reputação. Portanto, é indispensável abrir os olhos. Para que se possa lidar melhor com possíveis situações adversas no ambiente virtual. Ele dita algumas dicas que podem ajudar bastante nessa ação:
1 – Não subestime o poder da internet. Muitas empresas ainda não acreditam ou não conhecem a verdadeira força da internet, principalmente, nos processos de mobilização social. Um simples deslize pode se tornar público em questão de segundos, e as pessoas irão se posicionar sobre o assunto perante outras milhares de pessoas. O processo de formação de opinião mudou. Quem dita as regras são as pessoas comuns.
2 – Transparência nunca foi tão importante. As empresas acostumadas a fazer negócios de maneira tradicional, com base nas regras pré-internet, podem se dar mal neste novo cenário. Com o surgimento das redes sociais, entramos na era do diálogo em tempo real e da colaboração. As pessoas nunca estiveram tão antenadas ao que sua marca está fazendo. E elas vão falar sobre isso. Não há como impedi-las.
3 – Esteja sempre presente. Se sua marca tem um relacionamento estabelecido com os usuários das redes sociais, é mais fácil resolver este tipo de situação de forma rápida e efetiva. Esses meios também funcionam como canal para os defensores da marca avisarem a empresa sobre o ocorrido. Mas não basta apenas ouvir. É preciso resolver.
4 – Monitore sua marca, o tempo todo. Com a fluência da informação em tempo real, ficar sabendo de problemas dessa magnitude só no dia seguinte pode custar muito caro. Além de ajudar a prevenir que algo prejudicial se espalhe pela rede, o monitoramento pode ajudar a detectar inúmeras oportunidades. Uma pessoa me disse outro dia que, após ter feito um comentário favorável sobre uma marca de shampoo, foi procurada pela empresa que lhe enviou um kit. Hoje, ela é cliente fiel à marca.
6 – Fale a verdade. Quando um problema surge na internet, é melhor a empresa se dirigir aos internautas dizendo que desconhece a origem do problema e que vai apurar e divulgar os motivos do que se manter calada. Pedir desculpas ou dizer que não sabe não deve ser motivo de vergonha para ninguém. Pelo contrário, é uma maneira de não gerar mais especulações. Resolvido o problema, diga o que a empresa está fazendo para que o ocorrido não se repita. Mas lembre-se: cumpra com tudo o que prometer.
7 – Planeje-se. A grande falha de muitas empresas é não ter uma estratégia pronta para resolver problemas na internet. Se a empresa tem um número alto de seguidores no Twitter, por exemplo, fica mais fácil falar com um alto número de pessoas. Se você monitora sua marca na web, sabe quem são os seus defensores e como eles podem te ajudar nessa hora. Se as diretrizes para resolver problemas on line estiverem bem estabelecidas, dá pra partir logo à ação. Começar a pensar depois que o problema aparece pode sair caro demais.
6 – Hipóteses
Ao discorrer pelas hipóteses para a solução do problema da fidelização que justifica esse projeto, resolvemos levantar dados e números de uma empresa, a Hábeas Corpus Gym Center Academia ltda, passando assim uma imagem da realidade e aflições desse mercado. Podemos aplicar à teoria desse trabalho e a prática de uma empresa respeitada pelos clientes e até pela concorrência. Em seus quatorze anos em que atua buscando a excelência no atendimento.
7 – Análise da Empresa: HABEAS CORPUS GYM CENTER ACADEMIA LTDA
Empresa atuante no setor de fitness, fundada em 1995 no bairro de Bangu, subúrbio da cidade do Rio de Janeiro. Consegue se destacar diante da concorrência devido à boa localização, em um condomínio aberto com 1.400 casas e poder aquisitivo acima da média para a região, defronte a uma praça com boa estrutura de planejamento com quadras de esportes, inclusive tênis, o que leva um bom número de pessoas a circularem nesse local.
Proprietária de um bonito prédio que se impõe pela magnitude e o bom gosto da construção divulga as atividades externamente na forma de grandes fotos digitalizadas cuidadosamente afixadas em estrutura da sua fachada, mais precisamente no terceiro andar, propiciando uma amplitude visual melhor e mais distante.
A empresa possui um programa (software) para controle das atividades. Essa tecnologia da informação, que atua em conjunto com uma catraca eletrônica biométrica (impressão digital), nos fornece relatórios das situações dos alunos pagantes, devedores, faltosos e ex-alunos para se ter a idéia exata dos fluxos. Outro programa inserido na empresa é o de avaliação física, que depois de realizada por fisioterapeutas, é arquivada em uma pasta do computador que os alunos e professores terão livre acesso, quando quiserem. Está em desenvolvimento um programa que disponibilizará aos alunos em dia com a mensalidade o histórico físico através do site da academia após inserir o número de matricula e senha. Esta informação é inédita no setor e está em fase de término.
Quatro computadores em rede e dois programas monitoram os números da empresa. A entrada dos alunos e funcionários somente é permitida pelo acesso biométrico, sendo que os dados referentes à hora de entrada e saída ficam armazenados em arquivo restrito a alta administração.
Por trabalhar na prestação de serviços, mais precisamente na orientação e acompanhamento de clientes (alunos) que se dispõe a alcançar uma melhor forma física, a empresa prima pela qualidade, que após uma pesquisa interna entre os clientes e externa com dados do curso de gestão de academias da Body System’s, se materializou como além de atividades inéditas na região a atenção no contato entre funcionários e clientes, sejam os funcionários pertencentes a qualquer departamento da empresa.
Ciente de que 30% das pessoas que freqüentam academias o fazem apenas por lazer, a empresa procura não aborrecê-los com séries de exercícios muito exigentes e extenuantes, atuando de forma diferenciada quando identificam um objetivo mais sério por parte destes. Para isso os clientes passam por uma sessão de avaliação física onde é preenchido um questionário por um fisioterapeuta com as possibilidades e indicações para cada um dos afiliados. O mesmo formulário é repassado para o professor que o acompanhará e será seu “tutor”, enquanto ele permanecer na empresa e procurando atende-lo sempre, de forma que não deixe nada a desejar por parte dele e, se possível, identificar novidades para que esse mesmo cliente seja surpreendido de forma positiva e encantado, mesmo sabendo que esse encantamento é passageiro, mantendo assim a concorrência afastada por mais algum tempo.
O quadro de funcionários é composto por um proprietário (gestor), que emprega um estilo de administração atuante e participativa com a distribuição de funções e responsabilidades, três secretárias que tem total autonomia nas tomadas de decisões, e o fazem na maioria das vezes na ausência do gestor, procurando resolver de forma imediata as situações quando se apresentam, não deixando acumular problemas, sejam eles quais forem. Quando não conseguem, buscam imediatamente a orientação do gestor para solução do referido. Dezenove professores formados e registrados do conselho de educação física, que se revezam na orientação de vinte e seis atividades oferecidas pela academia, quatro fisioterapeutas, quatro instrutores de dança e lutas e quatro funcionários de serviços gerais e manutenção e cinco estagiários totalizando trinta e quatro pessoas entre funcionários e terceirizados.
Em sua maioria os professores são remunerados por hora trabalhada, sendo nos casos de dança e lutas, atividades participativas, receberem 50% do valor das mensalidades.
De uma maneira geral a igualdade impera na relação do dia a dia, sendo que o gestor e as três secretárias além de supervisionar o andamento das atividades realizam a parte de controle e acompanhamento das freqüências e números, tanto por parte dos alunos quanto dos professores. Auxiliando e oferecendo sugestões práticas ao gestor, agilizando assim a parte operacional da empresa. Já os professores têm total interação com a administração, mas a postura apresentada por esses funcionários não é de exclusividade, pois a grande maioria trabalha em mais de uma empresa, o que acaba prejudicando o rendimento desses profissionais por não depender apenas e exclusivamente de uma única fonte de renda. De certa forma esse profissional acaba incorrendo em faltas e atrasos por ter que se deslocar de uma empresa para outra e visando obter melhores resultados financeiros a serem acrescidos ao seu orçamento.
Em alguns casos as faltas se devem a procura por parte de alunos por um “personal trainer” onde a hora/aula é melhor remunerada e não incidem impostos. Esse professor deixa então de lecionar aulas na empresa que o contratou e conta com sua presença, para atuar de forma autônoma visando lucro imediato o que denigre a imagem da categoria, pois as desculpas para as faltas se revezam e se repetem. Por agirem dessa forma, a empresa procura valorizar mais os professores exclusivos, nos quais concentra maior número de aulas e certa flexibilidade de horários, férias e até empréstimos sem juros, ao ponto que ele esteja satisfeito e se sinta valorizado, tendo ainda obrigatoriamente um quadro de estagiários treinados para substituições urgentes e inesperadas.
Posicionamento da marca
• Classe sócio-econômica B e C;
• Preço abaixo dos principais concorrentes;
• Qualidade na prestação de serviços;
• Inovação em ações promocionais;
• Público qualificado e formador de opinião;
• Perfil comportamental dos clientes: moderno e dinâmico
Aos funcionários são oferecidos benefícios, visando aumentar a satisfação dos mesmos e pessoas envolvidas com a empresa, bem como os parceiros e familiares diretos.
Benefícios aos funcionários:
• Café da manhã e lanche
• Praticar atividades físicas na empresa sem nenhum ônus
• A possibilidade de se ausentar do serviço, por no máximo um dia ao mês, desde que autorizado pela administração e devidamente substituído.
No caso dos professores e fisioterapeutas, os mesmos não receberão a remuneração em caso de substituição sem justificativa aceitável, de acordo com as leis trabalhistas vigentes no país. Flexibilidade de horário ou troca.
• Cursos e palestras de treinamento e desenvolvimento profissional custeadas pela empresa
• A possibilidade de um bonus salarial em forma de serviços de personal trainer sem recolhimento por parte da empresa.
• Gratificação por desempenho alcançada para a equipe de vendas.
• Descontos na mensalidade que podem chegar a 100% nos casos de familiares praticantes de atividades na empresa
• Possibilidade de crescimento profissional na empresa
• Bom ambiente de trabalho
• Participar de uma equipe vista como uma referência de qualidade e estabilidade de emprego, além de praticar os melhores salários da região.
O valor cobrado pela mensalidade é fator preponderante na escolha de uma academia por parte do aluno, onde tudo o que é oferecido é também avaliado e a barganha e o pedido de descontos realidade presente diariamente. Nesse ponto a empresa procura demonstrar que se a mensalidade for dividida pelo número de dias do mês se torna mais barato do que tomar um refrigerante por dia ou ir à manicure uma vez por semana e outros comparativos do gênero. O slogan “Quanto vale o seu bem estar?” está posicionado bem em frente a secretaria.
Análise da Matriz SWOT
Aos funcionários é direcionado um memorando comunicativo mensal onde se procura firmar o sentimento de equipe e união demonstrando os números alcançados e as metas a serem atingidas. Afirmando que: “Para nós, só o melhor é suficientemente bom”.
O Mark up (brak even) da empresa gira em torno de 437 alunos com uma mensalidade média praticada de R$ 53,33 em comparação com uma média de 628 alunos/mês pagantes nos últimos doze meses. O que gera uma receita bruta média mensal de R$ 33.491,00. Diante das despesas totais de R$ 23.259,00 com um lucro líquido de R$ 10.232,00 em se tratando apenas de mensalidades. A comercialização de roupas, bebidas, barras de cereais e serviços ajudam a complementar a renda da empresa que chega a atingir R$ 17.000,00 nos meses de pico.
PARCERIA
Existe na empresa uma vitrine de roupas para fitness e acessórios de ginástica como: toalhas, luvas, squeezes e etc. As roupas de ginástica femininas tem boa aceitação e complementam o faturamento da empresa. A fabricante das roupas é a MHT fitness wear, empresa tradicional do setor de vestuário para fitness. A academia formalizou uma proposta de patrocínio do uniforme dos funcionários que foi prontamente aceita pela fabricante que se comprometeu a desenvolver e fabricar as peças, mediante espaço para imprimir sua marca nos ombros ou costas, o que ficasse melhor visualizado.
Dois espaços são disponibilizados para que a MHT exponha banners e propagandas da marca além da distribuição entre os alunos de revistas e catálogos com as fotos da coleção.
Essa parceria se mostrou bastante proveitosa para ambas as partes numa relação ganha-ganha, como devem ser as relações, sejam elas pessoais ou comerciais.
AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
É fato que o público consumidor pesa a escolha de um produto ou serviço por sua expectativa em relação ao que está adquirindo. A Responsabilidade Social de Empresas é uma das temáticas mais faladas atualmente e fator que poderá definir na escolha desse cliente. Essa tendência decorre da maior conscientização do consumidor e conseqüente procura de produtos e práticas que gerem melhoria para o meio ambiente ou comunidade, valorizando aspectos ligados à cidadania. Além disso, essas profundas transformações mostram-nos que o crescimento econômico só será possível se estiver alicerçado em bases sólidas. Deve haver um desenvolvimento de estratégias empresariais competitivas por meio de soluções socialmente corretas, ambientalmente sustentáveis e economicamente viáveis. A academia Hábeas Corpus é bastante conhecida pelo envolvimento em causas sociais, dentre elas:
• CAMPANHA NATAL SEM FOME DOS SONHOS
• HEMORIO – DOE SANGUE, DOE VIDA.
• ESCOLNHA DE VOLLEY BALL PARA A COMUNIDADE
• DIVERSAS OUTRAS CAMPANHAS SOCIAIS EM PROL DE INSTITUIÇÕES DO BAIRRO, ENTRE ELAS: campanha do agasalho, campanha do quilo, do agasalho, de brinquedos entre outras.
Quanto mais as pessoas desenvolvem consciência de responsabilidade social mais esse tipo de posicionamento de marca se torna relevante e, consequentemente, mais empresas investem nele.
A Importância do Natal sem Fome para a Sociedade
A existência de 32 milhões de famílias na miséria no país faz surgir, em 1993, liderado pelo sociólogo Betinho, o Natal sem Fome. Era necessário chamar a atenção da sociedade para o grande contingente de miseráveis no país. A arrecadação e distribuição de alimentos era uma forma lúdica e pedagógica de esclarecer a população sobre a ineficiência do Estado, e foi essencial na criação de um sentimento de solidariedade nacional na mobilização dos setores da sociedade contra a fome e a miséria.
A campanha Natal sem Fome é, sem dúvida, a maior campanha de solidariedade que o país já conheceu. Nos seus primeiros 13 anos a campanha arrecadou mais de 30.000 toneladas de alimentos, mobilizou mais de 7.000 lideranças comunitárias e beneficiou cerca de 15 milhões de pessoas que vivem nos bolsões de pobreza do Brasil. Quando o governo assume o combate emergencial à fome, ampliando a cobertura dos Programas de Transferência de Renda (Bolsa Família, PETI, etc), o Natal sem Fome dos Sonhos passa a arrecadar brinquedos e livros simbolizando a luta da Ação da Cidadania por mudanças mais estruturais que erradiquem de vez a miséria: educação fundamental de qualidade para todos. A campanha passa a denunciar a violação do direito das crianças e jovens de estudar e brincar, e convida toda a sociedade a fazer a sua parte. A grandeza do Natal sem Fome dos Sonhos não se dá somente pela ampla cobertura.
A campanha consolida a prática social da participação, da mobilização popular dos próprios interessados, em um processo de motivação que se fez, e se faz, de baixo para cima, e que envolve todos os setores da sociedade: empresas privadas, ONGs, governo, igrejas e o cidadão comum. E o melhor de tudo é que ela se faz de Solidariedade Consciente, e tem seus alicerces no entendimento de que o Estado precisa garantir os direitos básicos do cidadão e a sociedade deve exigir que isso aconteça.
Em 2008 a campanha Natal sem Fome dos Sonhos arrecadou cerca de 220 mil brinquedos e 40 mil livros no Rio de Janeiro. Os brinquedos são doados aos Comitês Locais da Ação da Cidadania para serem distribuídos, na noite do Natal, a crianças de bolsões de pobreza de todo o país. A empresa participa dessa campanha há três anos arrecadando cada vez mais itens e ligando sua imagem a essa notável ação.
PREMIAÇÃO
Parece que a empresa está no caminho certo, pois, em 10 de dezembro último fomos selecionados entre quinze empresas para a final do prêmio MPE Brasil 2009, excelência em gestão, evento realizado no prédio da FIRJAN, centro do Rio de Janeiro.
Esse é o reconhecimento por tantos esforços e noites de sono perdidas, pois o empreendedor o é em tempo integral. É uma máquina pensante que avalia possibilidades e riscos ao longo da vida. É uma maneira singular de pensar e fazer acontecer. Aprender com os próprios erros, criar caminhos e seguir em frente. Pois, acreditamos que o segredo do sucesso, se é que ele existe, é tentar mais uma vez.
Colocamos em prática as ações sugeridas nesse trabalho com o objetivo de reter e fidelizar o aluno/cliente, e com isso elevar o ticket médio de mensalidade além do número médio de alunos pagantes e fixos, aumentando assim a receita da empresa.
As ações escolhidas e implantadas foram:
FIDELIZAÇÃO INTERNA
→ Implantação de um Código de Conduta Profissional em Academia
→ Relatório diário de controle de freqüência por aula
→ Gratificação por Desempenho
→ Enquête de avaliação dos gestores
→ Identificação e desenvolvimento de talentos
→ Renovação dos profissionais de baixo rendimento
→ Campanhas de responsabilidade social
Em recente enquête com os clientes da academia, identificamos que os mesmos se aborreciam com freqüência quando se locomoviam até as instalações e o professor não estava presente. E também, mesmo quando estavam presentes se recusavam a dar aulas para apenas dois ou três alunos (chamamos isso de absenteísmo presente), prejudicando a imagem da empresa diante de seus clientes.
O absenteísmo é a ausência do trabalhador no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente. As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostraram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. A motivação para a assiduidade é afetada pelas praticas (práticas) organizacionais, como por exemplo, recompensas e punições ao absenteísmo. As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e culturais que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis a participação. Gerando assim maior satisfação da parte dos funcionários.
Para diminuirmos o índice de absenteísmo decidimos desenvolver um Código de conduta profissional para a empresa. Esse código funcionará como a “Carta Constitucional da empresa”, a sua “Constituição”, onde registrará o perfil do funcionário, a missão, visão e valores da empresa, bem como a maneira que se espera que ele haja diante dos fatos do dia a dia.
Notamos que os professores que recebiam sua remuneração baseada no número de alunos atendidos, lutas e dança, não apresentavam esse absenteísmo. Conjuntamente criamos uma gratificação por desempenho. Os professores, em sua maioria, recebem por hora trabalhada. Se por acaso não houver alunos no momento da aula, ele receberá assim mesmo, não constituindo prejuízo ao seu salário. Implantamos um instrumento de controle por parte da administração onde um funcionário, que não é o professor, se dirige até a sala de aula e conta o número de alunos presentes naquele horário. Esses números comporão um banco de dados que será armazenado e utilizado de forma comparativa registrando a informação quanto à presença ou ausência do professor no horário, bem como o aumento ou a diminuição da frequência de alunos em cada turma.
Anteriormente a constituição do código de conduta profissional em academia da empresa, ouviu-se dos funcionários sua avaliação sobre a empresa como um todo e o modelo de gestão vigente. Nessa avaliação não foi necessária a identificação da pessoa que avaliava. Sentindo-se livre para criticar o que quer que fosse de seu interesse. Com isso poderemos construir um código de conduta baseado em fatos reais e sob duas óticas diferentes: a dos funcionários e a do empregador.
AVALIAÇÃO DA EMPRESA E DO GESTOR
O objetivo da avaliação do gestor e da empresa é buscar outras ferramentas de mensuração, procurando ampliar o conjunto de indicadores de resultados, além dos tradicionais indicadores financeiros, outros vetores de desempenho dos problemas e das possíveis oportunidades que há dentro e fora da empresa. No futuro implementar correções na estrutura organizacional. Esta avaliação também faz parte de um processo gerencial que possibilitará não apenas mensurar os resultados estratégicos, mas identificar e ilustrar a cadeia de relações de causa e efeito e dar foco no alinhamento à estratégia organizacional dividindo com todos a responsabilidade dos resultados obtidos no período. Porém, o primeiro passo é conhecer quais são os problemas da empresa, para que possamos resolvê-los antes de iniciarmos qualquer trabalho em equipe.
O resultado da enquête foi amplamente favorável a empresa, mostrando um grau de excelência superior a 85% na classificação geral entre bom e ótimo para se trabalhar.
O setor de fitness (academias) está em mera expansão, apesar de, a cada dia, surgirem novos concorrentes o setor tende a se profissionalizar com o surgimento de academias de grande porte com gestão de profissionais de administração e não professores de academias tentando realizar seu sonho de serem donos do próprio negócio. O empreendedorismo requer estudo, pesquisa, análise e conhecimento. A emoção, nesse caso acaba tirando de foco a realidade dos fatos e criando uma nuvem de ilusão e super valorização do próprio negócio. Segundo Chistian Munaier, Gerente de Relacionamentos da Body System’s,
“Gerir uma academia não é somente administrar pessoas. É gerenciar recursos! Recursos humanos, suas necessidades e melindres; recursos financeiros, seus números e armadilhas. Portanto, quando você olha para o seu extrato bancário e ele vêm, invariavelmente, acompanhado da cor vermelha, não adianta culpar a época do ano, o seu bairro ou o santo de devoção. Assuma a sua parcela de culpa e reaja, pois o cobrador baterá somente na sua porta… a saúde financeira de sua empresa e a sua tranqüilidade emocional dependerão da sua competência em gerenciar recursos.”
Para que elevemos o número de alunos e, a partir daí, possamos fidelizá-los, é indicada uma campanha de marketing que valorize o espaço e os profissionais que atuam nele. Desenvolvemos uma campanha de impacto para diferenciar a empresa dos demais concorrentes. Contactamos a franquia que presta serviços de treinamento de professores e funcionários a Body Systems que enviou uma foto que caiu como uma luva em nossas pretensões.
Divulgamos interna e externamente essa idéia que foi muito bem aceita pela população do fitness. A frase “Não damos aulas, damos um show.” Foi muito bem aceita por toda a equipe.
Por ser a única academia a assinar essa franquia, possui exclusividade de algumas atividades e material de divulgação, além de apresentar profissionais trimestralmente aos workshops da referida empresa de treinamento.
Identificamos que os funcionários devem se comprometer com as metas e objetivos da empresa. A dificuldade é que 70% deles possuem outras fontes de renda e se dividem em atividades diversas, inclusive em outras academias próximas, colocando em cheque todo o investimento feito pela empresa no funcionário com o intuito de capacitá-lo para o mercado. Enquanto que a outra empresa em questão se beneficia desse treinamento sem a necessidade do investimento.
Sugerimos que fosse feito um código de normas e procedimentos internos e que esse fosse seguido à risca por todos. Ele seria explicado e minuciosamente discutido em reunião e após essas etapas, caso não haja dúvidas, cada um assinaria ao lado do seu nome impresso no mesmo código e ao final da última página concordando com as normas que passam a vigorar.
Identificamos a dificuldade da empresa em substituir professores que incorrem em absenteísmo. Mostrou-se improvável a substituição por outros professores devido a exercerem a mesma atividade em outras empresas, não podendo deixá-las para se apresentarem.
Sugerimos então a idéia de um quadro reserva de estagiários que seriam selecionados junto as universidades e participariam de capacitação visando desenvolver nos mesmos os atributos para que possam substituir os profissionais ausentes. O plano seria divulgado nas duas universidades próximas a academia sob o título de:
“Procuram-se Talentos.”
Durante dois meses a empresa selecionou cinco estagiários que se mostraram bastante interessados e disponíveis para o aprendizado prático e o serviço. Esses foram incentivados a se prepararem através de cursos de aperfeiçoamento e a prática na própria sala de aula da academia. O valor investido nesses cursos eles devolverão em forma de hora/aula e os melhores substituirão outros professores em caso de férias ampliando assim suas chances de efetivação.
Percebemos que a migração do público acima dos 50 anos para as academias é uma conquista relevante. Identificamos essa fatia de mercado como o último patamar a ser conquistado, pois a nova geração já nasce dentro das academias, e, apesar do “entra e sai”, permanece em atividade por quase toda a idade adulta. A idéia de saúde física e mental está se multiplicando pelas praças, que agora são em maior número que a duas décadas. Com verdadeiras multidões realizando suas caminhadas matinais e os políticos atrás desses votos tentam multiplicar esses espaços e melhorar as condições para essa prática.
É fato que a população está envelhecendo e com a perda de massa muscular, devido à diminuição na produção de hormônios, o enfraquecimento do corpo como um todo exige um trabalho permanente de resistência e tonificação para que sejam amenizados os sintomas da velhice sobre o nosso corpo. Pense num homem de 80 anos. Que força terá que fazer para se levantar de sua cadeira de balanço? Provavelmente ficará exausto. Ao ponto que com o passar dos anos precisará de ajuda de terceiros para isso.
Essa situação só acontecerá se não houver preparo para a velhice. Temos como exemplo Maria José Nunes, aluna de hidroginástica com idade superior a 80 anos. Esta caminha três quilômetros todos os dias e participa ativamente de três sessões de hidroginástica por semana. É aluna há dez anos. Agora se encontra em melhor forma física do que quando começou, e isso não é uma exceção, esse público acima de 50 anos já é superior a 20% do total de alunos matriculados na academia Hábeas Corpus.
Ao identificar essa lucrativa fatia de mercado, notamos que esse público se mostrava mais exigente. E que era mais assíduo e menos sujeito a variações financeiras, o que afasta boa parte dos alunos por períodos às vezes longos por se tratar de uma atividade considerada por muitos como supérflua. Metódicos, com a vida toda programada em horários e avessos a atrasos e deslizes por parte do prestador de serviços esse novo aluno nos obriga a realizar mudanças nos horários de limpeza, pois quando chegam não querem ver ninguém limpando, querem encontrar limpo. Barras de apoio têm de ser colocadas nas escadas e corredores, e tapetes antiderrapante nos banheiros.
Teremos então de adequar a empresa aos novos padrões desse público. Exigir pontualidade dos professores e fisioterapeutas e solicitar maior atenção, principalmente com os mais velhos. Muitas das vezes eles não têm com quem conversar, ou até têm, mas falta paciência para dar ouvidos a eles. Nós teríamos de ter tempo, paciência e entusiasmá-los com a atividade/lazer, pois assim os cativaríamos de vez. Além da hidroginástica e da musculação implantar uma turma de dança de salão para a terceira idade seria indicado.
Essa “tribo” é como as outras, se agrupam por similaridade e assim uma leva a outra e as duas como companhia se manterá por mais tempo em atividade. Fidelizar o cliente é o grande desafio das empresas, mais até do que trazer novos clientes.
A empresa identificou uma atividade que seria um mix entre fisioterapia e atividade física chamada “Pilates”. O método Pilates tem como base, os princípios criados por Joseph H. Pilates e associa a estes, os conceitos de Rolfing, Polestar, Feldenkrais, Power Yoga, Isso stretching, Fisioball, Gyrokinesis e outras técnicas de conscientização corporal e teorias de controle motor. Com a certeza de que os músculos devem ser fortes e flexíveis para se manterem bonitos e saudáveis, o Pilates através dos seus exercícios, fortalece os músculos fracos, alonga os músculos que estão encurtados e aumenta a mobilidade das articulações. Movimentos fluentes são feitos sem pressa e com muito controle para evitar estresse. O alinhamento postural é importante em cada exercício, ajudando na melhora da postura global do indivíduo. Assim, a força, a tonificação e o alongamento são trabalhados de dentro para fora do corpo, tornando-o forte, bonito, saudável, harmonioso e elegante.
“Qualquer pessoa, entre 10 e 100 anos e em todos os níveis de condicionamento físico pode praticar o Pilates.”
O Pilates tem 25 milhões de adeptos no mundo, enquanto que no Brasil apenas 10.000 pessoas praticam esse tipo de atividade. As mensalidades praticadas são 100% superiores as da musculação. E a equipe de trabalho seria remunerada com base no número de alunos atendidos por eles, na ordem de 40% para o profissional e 60% para a empresa. Isso seria registrado em contrato de aluguel de espaço, segundo orientação de um advogado trabalhista, sem ônus de férias, 13º salários, FGTS e outros.
Analisamos esses dados e constatamos uma boa oportunidade. Partimos então para a montagem de nosso plano de negócios.
Identificamos um espaço ocioso no 3º piso do prédio que funcionava como sótão. Nesse espaço estavam armazenados aparelhos aguardando manutenção, arquivos mortos e mais um monte de quinquilharias sem valor.
Através de um projeto orientado por um arquiteto levantamos os custos do projeto que variava em torno de R$ 85.000,00 com margem de erro de 10%.
Ao invés de oferecer apenas uma sala de Pilates, o que por si só já seria uma evolução, resolvemos ampliar o conceito e criar o “Espaço Zen Hábeas Corpus”, onde poderíamos oferecer além do Pilates, RPG, Massoterapia, Drenagem Linfática, Acupuntura, Aromaterapia, Fisioterapias Estéticas e o que mais agregar valor ao projeto em um ambiente muito agradável e seleto em estilo oriental.
O resultado superou as expectativas. Em quatro meses inauguramos o espaço com um coquetel onde estiveram presentes figuras de peso político da região e formadores de opinião, alem de todos os funcionários e alunos interessados nas atividades.
A empresa contratou uma modelo e atriz da rede globo, Luciana Pacheco, para as fotos do catálogo agregando maior valor ao serviço oferecido.
Não demoraram os elogios e há fila de espera para horários de atendimento, já que são feitos apenas com hora marcada. O Pilates, juntamente com o “Espaço Zen”, se mostrou um ótimo investimento, agregando valor ao negócio.
O desafio da retenção de clientes é algo que deve ser buscado sempre. Atualmente, segundo pesquisa da Body System’s (franqueadora de atividades físicas para academias) gasta-se cinco vezes mais para trazer um novo cliente a se matricular do que em manter o seu para que não saia ou mude de academia. Tentando fidelizar os clientes e confirmar essa tendência de envelhecimento interno oferecer descontos progressivos aos familiares, e com isso conseguir famílias inteiras freqüentando assiduamente as instalações é algo recomendável.
A implantação de eventos internamente, será um fator de integração e formação de amizades e relacionamentos, o que, em muitos dos casos, serve de trampolim para conseguir reter o cliente (aluno) por mais tempo. Algo como: os aniversariantes do mês, festas juninas, primavera, das mães, dos pais, namorados e outras.
Campanhas de apoio a instituições filantrópicas, como: recolhimento de roupas e alimentos ajuda a melhorar a imagem da empresa perante a sociedade. Além de elevar a auto estima do grupo envolvido com essa atividade. Já que estamos cuidando do corpo, que tal cuidarmos da alma?
Buscar parcerias com outras empresas da região é sempre uma boa idéia. Oferecendo descontos em horários de baixa freqüência, bem como espaço interno para propaganda, uniformes para funcionários padronizados e com a logomarca do suposto parceiro em segundo plano, bolsas integrais de mensalidades em troca de apoio publicitário e etc.
Identificamos um funcionário semi-analfabeto na empresa hábeas corpus, o que dificulta a relação dele com os outros funcionários da mesma. Aconselhamos ao gestor que determine um horário durante o expediente em que o funcionário, orientado por um professor (em horário ocioso) tenha aulas básicas de leitura e escrita, já que o mesmo se recusa a freqüentar uma escola.
Em conjunto poderá ser feito um programa de incentivo aos “bons funcionários” com premiações (nunca em dinheiro) Poderá ser um tênis de uma boa marca, pois o dinheiro ele gastará e em pouco tempo não mais se lembrará. Enquanto que, com o par de tênis, ele, a cada vez que usar olhará com orgulho a premiação. Esse programa de incentivo deve ser baseado em pontos: positivos e negativos. Por exemplo: o funcionário que se atrasar perderá um ponto, o que faltar perderá três pontos, o que cobrir a falta de outro ganhará três pontos, o que obtiver maior número de elogios em pesquisa interna ganhará mais tantos pontos, e por aí vai.
Os elogios deverão ser, sempre que possível feitos em público e os corretivos sempre em particular.
Investimento no treinamento dos funcionários deverá ser mais freqüente.
A inovação das atividades oferecidas pela academia também é um fator que pesa tanto para os alunos quanto para os funcionários. O desafio é um estímulo a mais.
A administração da empresa resolveu implantar um plano de aproximação dos clientes através de ações de relacionamento tendo como base a internet. Identificamos que na ficha de inscrição dos alunos havia espaço para o endereço de e-mail, mas esse não era usado para contato. Por ser uma comunicação eficiente e de baixo custo, desenvolvemos um “e-busines” visando esse contato de aproximação e informação sobre os acontecimentos e eventos relevantes no mundo do fitness.
Começamos por criar uma página de relacionamentos no orkut e enviar convites de participação para todos os endereços do cadastro. Criamos um blog onde foram postadas as fotos dos últimos eventos.
Desenvolvemos uma mala direta via e-mail com imagens da academia e informações dos nossos patrocínios, eventos e atividades.
Estamos implantando em nossa rede um sistema que inclua as avaliações físicas em nosso site que poderá ser acessado pelo aluno com seu número de matrícula e senha, para que acompanhe o resultado de seu empenho avaliado por fisioterapeutas como massa muscular e percentual de gordura, além de suas medidas.
8 – METODOLOGIA
A metodologia usada nesse trabalho foi a de levantamento de dados e históricos do fitness, pesquisa de caso, análise de dados mundiais, leitura dinâmica de entrevistas com consultores desse mesmo mercado e entrevista com gestores, clientes e funcionários.
9 – CONCLUSÃO
Após tantos dados, e análises, observamos que o setor ainda tem muito que evoluir; e que o mercado, mesmo que regulamentado, ainda está se adequando à sociedade, pois, a população é flutuante e não padronizada. No atual cenário corporativo, em que a sobrevivência das organizações é definida pelo seu desempenho e pela qualidade de seus gestores, a profissionalização dos empreendedores é fundamental para a evolução racional e sustentada do mercado de academias de ginástica. Balizadas por uma tendência de investimento em novas tecnologias, objetivando a excelência no atendimento e o conforto para a prática da atividade física regular, as academias devem buscar se adaptarem ao exercício da ética concorrêncial, que será benéfica para todos.
Em nosso trabalho identificamos falhas no processo de comercialização serviço e relacionamento com a equipe e seus clientes; devidamente discutidos e solucionados através de ações objetivas que se mostraram eficazes em seus resultados, aumentando o comprometimento dos profissionais com a empresa e diminuindo o absenteísmo.
No caso dos clientes, a oferta de novas atividades, contribuiu para que ao invés de se desligarem os clientes migrassem para outras aulas, ou até para um trabalho personalizado com os “personais trainers”. Notamos também que quando o cliente se afasta da academia migrando para uma concorrente, temos grandes chances de resgatá-lo. o que diminui (Dimiunui o quê?) bastante quando ele volta a ser um sedentário.
A validade do nosso trabalho foi testada e aprovada no case Hábeas Corpus. Em busca da fidelização implantamos as ações sugeridas no trabalho e constatamos a diminuição do turn over (cliente) de 11% para 7% e a elevação do número de clientes ativos no período, tendo como referência que a academia considerada como a melhor do planeta trabalha com uma taxa de turn over em torno de 5%. Que é aonde desejamos chegar. Os funcionários se mostram mais participativos e o absenteísmo encontra-se quase que zerado. Com isso atingimos nosso objetivo de fidelizar o cliente interno, funcionário e externo, cliente.
10 – REFERÊNCIAS E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.
ACADBRASIL – Associação Brasileira de Academias. Disponível em: <http://www.acadbrasil.com.br>. Acesso em: 15 out. 2009.
Fitness Business Latin America, n. 24, abr. 2006.
Revista da ACAD, n.12, set. 2007.
Body Systems e Fit Biz Consultores Associados. Disponível em: <http://www.bodysystems.com>. Acesso em: 16 out. 2009.
SEBRAE Idéias de Negócios – Academia de ginástica. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Absente%C3%ADsmo>. Acesso em: 02 nov. 2009.
Cyber Diet. Disponível em: <http://cyberdiet.terra.com.br/cyberdiet/colunas/020812_fit_pilates.htm>. Acesso em: 03 nov. 2009.Públio Marcelo Abílio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda, Editora Atlas.
ANDERSON, Chris. A Cauda Longa. Editora Campus, 2009.
C MOUTELLA, 2005 – ebooksevangelicos.com
Michael Eugene Porter (Ann Harbour, Michigan, 1947) Citações e referências de documentos eletrônicos em http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter Acesso em 28/08/2009
Dyffy dennis, Citações e referências de documentos eletrônicos. http://www.ebooksevangelicos.com/Sebrae/VendasEMarketing/Foco%20no%20Cliente.doc > Disponível em 26/11/2009
Duffy L.Dennis, GUIA PRÁTICO PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES (2002)
Jones Thomas O. Citações e referências de documentos eletrônicos, disponível em http://www.guiarh.com.br/p64.htm acesso em 28/11/2009
Marynês Pereira (Pereira Marynês – Administração sem segredo : sua academia rumo ao sucesso / 2005.
Eduardo Souza Aranha (presidente da Souza Aranha Comunicação Direta e membro da Academia Brasileira de Marketing)HSM – Retenção e Fidelização. Citações e referências de documentos eletrônicos, disponível em http://br.hsmglobal.com/notas/43588-reten%C3%A7%C3%A3o-e-fideliza%C3%A7%C3%A3o Online18/03/2009 acesso em 25/11/2009
Portal pró fitness para profissionais, Existe retenção de clientes? Postado em 12/02/2009 Citações e referências de documentos eletrônicos http://www.portalprofitness.com.br/news.php?ir=33 acesso em 22/11/2009. Consultas on line ao site enciclopédia virtual Wikipédia http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
KOTLER, Philip; Marketing para o século XXI. Ediouro, 1ª edição 2008. 320p. ISBN 9788500023958
Drucker Peter, O Líder segundo Peter Ducker, Citações e referências de documentos eletrônicos, disponível em http://webinsider.uol.com.br/index.php/2008/09/24/trabalho-em-equipe-o-lider-segundo-peter-drucker/ acesso em 01/12/2009 Reportagem: Dale Maria José, Balanced Scorecard (Revista ACAD nº 48, outubro/2009) págs 14 e 15
Vilela Henrique Carlos, planejador estratégico da Tom Comunicação, palestrante e autor do blog CHMKT. Disponível em < http://www.chmkt.com.br > acesso em 08/12/2009
Planejamento Estratégico Wikipedia, Citações e referências de documentos eletrônicos, disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico>, acesso em 16/10/2009,
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação – referências – elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR 10520: informação e documentação – citações em documentos – apresentação. Rio de janeiro, 2000.
______. NBR 14724: informação e documentação – trabalhos acadêmicos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002.