Com o aumento crescente da competitividade, as empresas devem estar preparadas para lidar com os novos desafios do mercado. Muitas empresas voltam sua atenção para atrair clientes e aumentar suas instalações, acreditando que essas ações podem garantir sua sobrevivência, mas esquecem de determinar qual será sua estratégia para acompanhar as constantes mudanças na economia e direcionar suas ações de forma a se manterem competitivas. Existe a necessidade de essas empresas adotarem um sistema para medir seu desempenho e acompanhar sua estratégia, e para isso, precisam que esses sistemas sumarizem e quantifiquem os objetivos e metas organizacionais.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 METODOLOGIA DE PESQUISA
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.2 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
2.3 BALANCED SCORECARD
2.3.1 Perspectiva Financeira
2.3.1 Perspectiva dos Clientes
2.3.1 Perspectiva dos Processos Internos
2.3.1 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
2.4 MAPAS ESTRATÉGICOS
2.5 CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS ABORDADOS
3.1 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
3.2 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
3.2.1 Indicadores Perspectiva Financeira
3.2.2 Indicadores Perspectiva do Cliente
3.2.3 Indicadores Perspectiva Processos Internos
3.2.4 Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
3.3 APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO PPCP
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
A busca e o uso de diferentes formas de gerenciamento para enfrentar um ambiente econômico em constante mudança é uma questão muito importante para as empresas. Neste mesmo ambiente, o grande desafio do sistema de informação gerencial está em fornecer informações corretas e oportunas para auxiliar na tomada de decisão por parte dos líderes. Desta forma, o Balanced Scorecard apresenta-se como uma ferramenta que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos organizacionais.
De acordo com OLIVEIRA (2007) um sistema de medição de desempenho (SMD) consiste em um conjunto de indicadores de desempenho organizacionais, que deve se comportar como agente de mudanças, informando todas às partes o que se deve fazer para melhorar o desempenho do todo
O objetivo geral desta pesquisa é analisar/definir a estratégia da empresa em objetivos, medidas e metas específicas. Desenvolver indicadores de desempenho no setor de Planejamento, Programação e Controle de Produção de uma indústria metalúrgica.
1.1 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia a ser estudada é o estudo de caso. Segundo Silva (2003), estudos de caso podem ser aplicados a departamentos, empresas, indivíduos, seções, situações ou organizações, sempre sendo baseado no estudo detalhado ou um pequeno número de casos. Os estudos de caso se caracterizam por um tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.
A coleta de dados se dá pelo embasamento teórico a primeiro momento, seguido de uma proposta de modelo para implantação do Balanced Scorecard na indústria estudada, buscando-se informações por pesquisa e questionários com os envolvidos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Em um sistema de manufatura, assim que são formulados os objetivos, é também necessário formular um meio de como atingi-lo, tal como organizar os recursos necessários para a ação e dirigir e controlar essa ação para a correção de possíveis desvios. No âmbito da administração da produção, essa tarefa deve ser realizada pelo setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção.
Segundo Martins; Laugeni (2006, p.213), o sistema de PPCP é uma área de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. Considera também o PPCP como um sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linhas de produtos modo de produzir e capacidade produtiva, e tem a incumbência de transformar essas informações em ordens de produção.
Zacarelli (1979) denomina o PPCP como um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa.
Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 314) cita que o propósito do PPCP é garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores.
De acordo com Tubino (1997, p.23), a função do PPCP como área de apoio à produção é “coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional”.
O PPCP envolve uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e quando produzir e comprar, além dos recursos a serem utilizados (Correa at al., 2001).
Definido por Russomano (2000, p.28), o PPCP atua como o setor responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, prevendo o bom atendimento das solicitações de Vendas que lhes são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidos.
Na visão de Martins (1993), o objetivo principal do PPCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de diversos setores em ordens de produção e ordens de compra, para tanto exercendo funções de planejamento e controle, de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucro.
Para Burbidge (1988), “o objetivo do PPCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender a um plano de vendas aprovado”.
Sendo assim, o PPCP é um sistema de informações relacionado à estratégia da manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, no que diz respeito às questões o que, quanto e quando produzir e comprar, e com quais recursos produzir. O PPCP é um elemento central na estrutura administrativa e um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por uma maior variedade de produtos, maiores índices de qualidade, prazos de entrega confiáveis, entre outros fatores. Ele detém nas mãos o controle dos recursos da empresa, e a responsabilidade de fazer o melhor uso dos mesmos.
caracteriza o PPCP pela sua complexidade na tomada de decisões mantendo relações com as funções vitais da empresa e operando com os recursos de informações, transformando-os em uma seqüência de operações dentro do processo produtivo.
Para desempenhar sua função de forma eficaz, o PPCP deve ser o centro de convergência de informações provenientes de diversas áreas do sistema produtivo, tais como Produção, Marketing, Financeiro, Compras, Manutenção, Engenharia de Produto e Processos, Recursos Humanos, Vendas, entre outras. Tais informações expressas por meio do planejamento da produção também passam a ser o objetivo maior seguido por essas áreas (Tubino, 2007, p.2).
Para que um sistema de produção transforme insumos em produtos, ele precisa ser pensado em termos de prazos, em que planos são feitos e ações são disparadas com base nestes planos, para que, transcorridos esses prazos, os eventos planejados venham a se tornar realidade, cita Tubino (2007, p.1). Divide-se o horizonte de planejamento de um sistema de produção em três níveis: longo, médio e curto.
A longo prazo, no nível estratégico, a empresa define um plano de produção baseado na previsão de vendas de longo prazo, visualizando com que capacidade de produção o sistema deverá operar para atender aos clientes.
A médio prazo, tem-se o sistema estruturado em cima de um plano de produção, (PMP – Plano Mestre de Produção), buscam-se táticas para operar de forma eficiente esse sistema, planejando adequadamente o uso da capacidade instalada para atender a previsão de vendas de médio prazo ou pedidos em carteira.
Já a curto prazo, tendo o sistema montado e as táticas definidas, o sistema de produção executa a programação e produz os bens e entrega aos clientes. É a parte operacional, pois opera o sistema dentro da tática montada (Tubino, 2007, p.2)
Segundo Tubino (2007, p.2), “as atividades do PPCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção”. O autor define os três níveis como: estratégico (definição das políticas estratégicas de longo prazo), tático (definição dos planos de médio prazo) e operacional (definição dos programas de curto prazo e realização do acompanhamento dos mesmos). Essas atividades podem ser resumidas em:
a) Planejamento estratégico da produção: consiste em estabelecer um plano de produção á longo prazo, segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, é pouco detalhado. A capacidade produtiva é fator físico limitante do processo produtivo, mas pode ser alterada ou reduzida desde que planejada a tempo;
b) Planejamento-mestre da produção (PMP): consiste em estabelecer um plano mestre de produção de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a período, baseado nas previsões de vendas de médio prazo ou em pedidos já confirmados. Ao executar o PMP, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos e possíveis problemas no processo produtivo, e tomar medidas preventivas necessárias até chegar a um PMP viável;
c) Programação da produção: com base no PMP e nos registros de controle de estoque, a programação da produção estabelece a curto prazo quanto e quando produzir. A Programação da Produção é responsável pela melhor utilização dos recursos;
d) Acompanhamento e controle da produção: através de coleta e análise de dados, essa função busca garantir que a programação de produção seja executada a contento. Quanto mais rápido forem identificados os problemas mais efetivas serão as medidas corretivas que visam o cumprimento da programação da produção.
Basicamente as atividades do PPCP são as quatro supracitadas, mas o grau de complexidade de cada uma delas dependerá do tipo do sistema produtivo que o mesmo está inserido.
De acordo com Tubino (2007, p.4), os sistemas produtivos podem ser classificados da seguinte forma:
a) Sistemas contínuos: são empregados na existência de grande uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços, os produtos e processos são interdependentes, não se consegue identificar e separar dentro da produção uma unidade das demais, alta automatização, flexibilidade de mudança de produto baixa, baixo lead time, tempo de espera entre processos praticamente nulo;
b) Sistemas em massa: semelhantes aos sistemas contínuos, empregados na produção em alta escala e produtos altamente padronizados, mas com participação de mão de obra especializada na transformação do produto, demanda estável, estrutura produtiva especializada e pouco flexível;
c) Sistemas em lotes: caracteriza-se pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessitam ser programadas a medida em que as operações anteriores forem realizadas, o sistema é relativamente flexível, mantém estoques para garantir o atendimento da etapa seguinte na produção, layout celular;
d) Sistemas sob encomenda: sistema voltado para produção de bens ou serviços específicos, baixa demanda, estreita ligação com o cliente, alta flexibilidade de mudança.
Apresentaram-se nesse capítulo conceitos gerais associados ao Planejamento, Programação e Controle da Produção e seus sistemas produtivos.
2.2 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
No ambiente atual, competitivo e dinâmico, sistemas de medição de desempenho são instrumentos gerenciais muito importantes para que se possa alcançar os objetivos propostos com êxito.
Segundo Esposto (2002), a medição de desempenho estava voltada para a apuração de resultados financeiros e contabilidade de custos. A partir da década de 80, inúmeros autores iniciaram críticas sobre a contabilidade de custos tradicional e o fato de a medição de desempenho se restringir apenas a medidas financeiras, não incluindo medidas de desempenho não-financeiras.
Miranda e Silva (2002) afirmam que um sistema de medição de desempenho de uma empresa compreende o conjunto de indicadores e relatórios para avaliar sua evolução.
Kardec, Flores e Seixas definem indicadores como guias que permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado.
Administradores necessitam constantemente monitorar o desempenho de suas companhias (Campbell, 1997). Entretanto, nem todas as medidas de desempenho necessárias são encontradas nos relatórios financeiros tradicionais.
Medir o desempenho significa conferir com os padrões algo que já ocorreu. É uma necessidade para a administração, pois, através dela, informações são produzidas por meio de indicadores, e fazer uso desses indicadores é gerenciar com base em informações (Fernandes, 2004).
Conforme Kaplan e Norton (1997), as medições tradicionais não são completamente compatíveis com as competências e habilidades que as organizações precisam enfrentar atualmente no ambiente de negócio. Portanto, a visão financeira na avaliação de desempenho não é compatível com um ambiente onde os relacionamentos, competências e capacidades das organizações determinam, cada vez mais, a garantia de sucesso no futuro da empresa.
Kaplan (1983) cita a necessidade de se melhorar o sistema de medição de desempenho através do uso de medidas não financeiras, tais como índices de produtividade, qualidade, custo de estoques, flexibilidade na manufatura e entrega. Essa argumentação está associada ao desenvolvimento das técnicas modernas de gestão, como a gestão da qualidade total e a lean production.
Frost (1999) demonstra que certas iniciativas empresariais, como o gerenciamento da cadeia de valor, a reengenharia, gerenciamento do processo e qualidade, salientam que determinadas medidas não financeiras se usadas sistematicamente, podem ocasionar mudanças, fortalecer o negócio e direcionar as atividades geradoras de resultados financeiros.
Moreira (1996) afirma que a medida de desempenho deve iniciar-se com a visão do futuro da empresa para estabelecer limites de ação e dar um sentido ou uma orientação aos esforços da organização.
Dornier et al (2000) mostra que as medidas de desempenho são a ferramenta mestre do sistema de controle que permitem a adoção de ações e decisões coerentes e orientadas para a estratégia.
Um sistema de medição de desempenho deve ser composto por um conjunto de indicadores (medidas) previamente definidos, que irão verificar o atingimento (ou não) de determinados objetivos organizacionais. Para tal, esse sistema deve conhecer as inter-relações entre os objetivos da organização e suas formas de medição, para que o mesmo possa ser administrado e validado (Kanji, Moura e Sá, 2002).
Para Formoso, Oliveira e Lantelme (2000), a medição do desempenho faz parte do gerenciamento, funciona como um sistema de apoio ao planejamento, à solução de problemas, às tomadas de decisão, à melhoria, ao controle e motivação.
Rosa et al. (1995) afirmam que os parâmetros do desempenho representam um conjunto de informações necessárias para que os grupos gerenciais possam administrar a competitividade do sistema organizacional, que são como instrumentos cujos mostradores são representados por indicadores específicos.
Nelly et al (1995) confirma que um sistema de medição de desempenho é definido conforme três estágios: sistema de avaliação de desempenho (conjunto de medidas utilizadas para avaliar a eficiência e efetividade das ações na avaliação de desempenho), avaliação de desempenho (processo utilizado para aferir valor de forma global de algo que se esteja ou que se deseja avaliar, ou seja, quantificar a eficiência e efetividade das ações em cada uma de suas medidas) e medidas de desempenho (indicador que é identificado ou construído pra avaliar o desempenho).
2.3 BALANCED SCORECARD
O choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional da contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard – BSC foi criado por dois pesquisadores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, com o objetivo de alcançar o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e entre as perspectivas internas e externas, criando uma relação direta com a estratégia e interligando-se por uma serie de relações de causa e efeito.
Esse sistema de medição preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas tradicionais contam a história de acontecimentos passados, e são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação (Kaplan e Norton, 1997).
O Balanced Scorecard – BSC surgiu como uma alternativa para a gestão organizacional, concebido inicialmente para a mensuração do desempenho, com a finalidade de monitorá-lo, vinculando-o a estratégia da organização.
O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa estratégico com objetivos e medidas de desempenho, organizado segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas medidas devem estar interligadas para comunicar um pequeno numero de temas estratégicos amplos, tais como o crescimento da empresa, redução de riscos, aumento de produtividade (Kaplan e Norton, 1997).
Zanoni (2008) complementa que o BSC é um método prático e inovador de gestão de desempenho de empresas e organizações. É uma estrutura que ajuda as empresas e organizações a traduzir as estratégias de negócio para processos e atividades empresariais, complementando, perspectivas financeiras com medidas de outras três perspectivas: do cliente, dos processos, da inovação e do aprendizado.
O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas estratégicas derivam da visão e estratégia da empresa. Focaliza o desempenho organizacional sobre as quatro perspectivas, e as mesmas forma a estrutura do BSC (Kaplan e Norton, 1997).
Kaplan e Norton (1997) afirmam que, preservando o interesse no desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, o BSC revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.
O BSC é mais que um sistema de medidas táticas ou operacionais, empresas inovadoras estão usando o BSC como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Elas adotaram a filosofia do Scorecard para viabilizar processos gerencias críticos, tais como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (Kaplan e Norton, 1997).
Conforme citado acima, os objetivos e medidas derivam da visão e estratégia da empresa, focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas, estudadas a seguir.
2.3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações causa e efeito que geram a melhoria do desempenho financeiro. Os temas financeiros servem de base para integrar as quatro perspectivas do BSC.
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo, definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e serve de meta principal para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC (Kaplan e Norton, 1997).
As medidas financeiras são importantes para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações já tomadas e indicam se a implementação e execução da estratégia da empresa estão contribuindo para melhores resultados financeiros.
Os objetivos financeiros podem diferir em cada fase do ciclo de vida de uma organização. Podemos resumir esses ciclos em crescimento, sustentação e colheita (Kaplan e Norton, 1997).
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas em crescimento possuem produtos e ou serviços com grande potencial, geralmente comprometem maior parte de seus recursos para aperfeiçoar esses produtos, aumentar suas instalações, investir em recursos humanos, sistemas de infra-estrutura e informação, desenvolver parcerias com fornecedores e clientes. Procuram conquistar mercados e aumentar seu nível de vendas. O lucro não é seu foco no momento.
Seguindo o mesmo raciocínio dos autores acima, as empresas em fase de sustentação tentam atrair investimentos, se manter no mercado, obter o retorno do capital investido inicialmente. Seus investimentos procuram aumento da qualidade, melhoria continua e agora sim, o lucro.
Já na fase de colheita, a empresa já alcançou sua maturidade, e esperam colher os frutos dos investimentos nas fases anteriores. Já não faz investimentos significativos, somente àqueles para manter suas instalações, capacidades, e se manter no nível em que se encontra. A meta principal é aumentar o fluxo de caixa da empresa.
Os temas financeiros mais utilizados nas empresas são aumentos de receita, maior utilização dos ativos, melhoria na produtividade e de custos, redução de riscos, entre outras.
2.3.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Na perspectiva do cliente, o BSC indica aos executivos quais segmentos de clientes e mercados em que a organização compete e quais seriam as medidas necessárias. Tais segmentos são as fontes que irão produzir a receita dos objetivos financeiros da empresa. O BSC mantém o foco no atendimento das necessidades, desejos e expectativas dos clientes externos da organização (Kaplan e Norton, 1997).
Antigamente, as empresas tinham seu foco sobre suas atividades internas, sua capacidade e inovação tecnológica. Hoje as mesmas procuram se focar no cliente final, compreender suas necessidades e fazer o máximo possível para atendê-las.
Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes no Balanced Scorecard, os executivos devem traduzir suas declarações de missão e estratégia em objetivos específicos baseados no mercado e seus clientes. A identificação de propostas de valor dirigida ao segmento da empresa indica o sucesso no desenvolvimento de objetivos e medidas nessa perspectiva. A estratégia da empresa pode ser definida conforme os segmentos de mercado que pretende atacar.
Medidas essenciais nessa perspectiva são: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes, lucratividade de clientes, entre outras (Kaplan e Norton, 1997).
A perspectiva do cliente tem por objetivo demonstrar se as escolhas estratégicas implementadas pela empresa estão contribuindo para o aumento do valor percebido pelo cliente em relação a produtos, serviços, imagem de marca, experiência de compra e relacionamento. (Zanoni, 2008).
2.3.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Nessa perspectiva, são identificados os processos internos críticos para permitir que a organização ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em seu segmento de mercado, satisfazendo suas expectativas e trazendo retorno financeiro aos acionistas. Para isso, também é necessário entender como esses processos contribuem para satisfazer a necessidade dos clientes internos da organização.
No BSC, recomenda-se que seja definida a cadeia de valor completa dos processos internos (desde a identificação de necessidades atuais e futuras dos clientes, processos de operações até o pós-venda).
No BSC, as medidas e objetivos dessa perspectiva derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento as expectativas dos acionistas e dos clientes alvo. Tal análise pode revelar novos processos de negócios nos quais a empresa deverá buscar a excelência (Kaplan e Norton, 1997).
De acordo com Kaplan e Norton (1997), cada empresa tem seus processos específicos para criar valor aos seus clientes, mas o BSC tem um modelo para base, o qual inclui três processos principais: inovação, operações e pós-venda.
Essa perspectiva estabelece o nível de excelência de cada processo da organização. Para tal, deve-se primeiramente focar nas operações críticas internas para satisfazer seus clientes, e então focar na competência e tecnologia para alcançar a liderança do mercado.
2.3.4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Essa perspectiva indica a infra-estrutura que deve ser construída para gerar crescimento e melhorias a longo prazo na empresa. Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional. Os objetivos das três perspectivas anteriores mostra onde a empresa deve crescer para aumentar seu desempenho. As empresas devem também investir em no seu pessoal, sistemas e procedimentos, se deseja alcançar seus objetivos a longo prazo (Kaplan e Norton, 1997).
Nessa perspectiva, segundo os autores, foram reveladas três categorias principais: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento.
É vital para a organização estar aberta às inovações, para assim manter-se competitiva, ter medidas que demonstrem sua capacidade de melhorar com o tempo.
Conforme Kaplan e Norton (1997), a arquitetura do BSC define um conjunto de objetivos e atividades a curto prazo, os vetores, que vão diferenciar a organização dos concorrentes e criam valor a longo prazo para clientes e acionistas. Tal processo começa do geral para o particular (top down), definindo nitidamente a estratégia sob a perspectiva do cliente e do acionista. Os objetivos financeiros e dos clientes são apenas metas, e não explicam como atingi-las. Para isso tem-se os processos internos, que definem as atividades necessárias para a criação de valor para clientes e acionistas; já a perspectiva do aprendizado e crescimento reconhece a capacidade de executar os processos do negócio interno de forma inovadora e diferenciada, dependendo da infra-estrutura organizacional, das habilidades, capacidades e conhecimentos dos empregados, tecnologias e clima do ambiente de trabalho.
2.4 MAPAS ESTRATÉGICOS
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o mapa estratégico surgiu após o mapeamento dos padrões da análise de centenas de scorecards estratégicos desenvolvidos desde o surgimento do Balanced Scorecard. O mapa explicita a hipótese da estratégia. Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que os induzirão a essas conseqüências.
O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes, e consequentemente em resultados financeiros. Essa ferramenta informa aos executivos uma referência para a descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento (Kaplan e Norton, 1997).
Segundo os autores supracitados, o mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. A lógica da causa e efeito do referencial constitui a hipótese da estratégia.
A estratégia é parte de um processo continuo que começa com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais se alinhem com ela e lhe proporcionem apoio. Com vistas no desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, é necessário ter meios adequados para posicionar esse modelo em relação aos outros processos gerenciais (Kaplan e Norton, 1997). A missão da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização, e ela e os valores da empresa são bastante estáveis no tempo. A visão pinta um quadro do futuro que ilumina sua trajetória e auxilia os indivíduos na compreensão do porquê e como respaldar os esforços da organização (Kaplan e Norton, 1997). De acordo com os fundadores do BSC, a visão cria a imagem do destino, e a estratégia define a lógica de a concretização da visão.
Portanto, os objetivos definidos pela estratégia de operações devem ser priorizados de acordo com as expectativas ou necessidades dos clientes, considerando-se também seu desempenho relativo aos concorrentes.
Mapas estratégicos são ferramentas utilizadas para contar uma história de como se cria valor para a organização. Elas mostram uma lógica, a ligação passo a passo entre os objetivos estratégicos, sob a forma de uma cadeia de causa e efeito. De uma maneira geral, ao melhorar o desempenho nos objetivos encontrados na perspectiva aprendizado e crescimento, melhora também o seu processo interno que, por sua vez, permite que a organização crie resultados desejáveis no nas perspectivas cliente e financeiras.
Segundo Zanoni, muitos autores afirmam que o principal aspecto para se executar a estratégia é ter pessoas na organização que entendam isso, incluindo os processos duvidosos e vitais nos quais os recursos intangíveis serão convertidos em resultados tangíveis, e para isso, é necessário ter mapas detalhados para que as informações fluam por toda a organização.
Os mapas estratégicos fornecem para as organizações a ferramenta para comunicar as suas estratégias, seus processos e sistemas que irão ajudar a implementar esta estratégia. Eles fornecem aos empregados uma visão clara de como seus trabalhos estão ligados com os objetivos globais da organização, permitindo então trabalhar de uma maneira coordenada e colaborativa em direção as metas desejadas da empresa. Os mapas fornecem uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e as relações vitais entre elas que conduzem o desempenho organizacional (Zanoni, 2008).
Segundo o autor acima, os mapas estratégicos mostram as relações de causa e efeito pelas quais se criarão melhorias específicas para se criar os resultados desejados. Tal ferramenta mostra como uma organização converterá essas iniciativas e recursos, inclusive recursos intangíveis como cultura e conhecimento dos funcionários da organização em resultados tangíveis. Segue abaixo um modelo de mapa estratégico.
Conforme cita Zanoni (2008), tal modelo fornece uma estrutura geral aceita para descrever o desempenho financeiro. Um mapa estratégico permite uma organização descrever e ilustrar, com uma linguagem clara e geral, seus objetivos, iniciativas e metas, as medições utilizadas para verificar o desempenho (de acordo com o mercado e a sondagem do cliente) e as conexões que são os fundamentos para a direção estratégica.
Os mapas estratégicos mostram como uma organização planeja converter seus vários ativos nos resultados desejados.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o mapa estratégico surgiu após o mapeamento dos padrões da análise de centenas de scorecards estratégicos desenvolvidos desde o surgimento do Balanced Scorecard. O mapa explicita a hipótese da estratégia. Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que os induzirão a essas conseqüências.
O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes, e conseqüentemente em resultados financeiros. Essa ferramenta informa aos executivos uma referência para a descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento (Kaplan e Norton, 1997).
Segundo os autores supracitados, o mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. A lógica da causa e efeito do referencial constitui a hipótese da estratégia.
A estratégia é parte de um processo continuo que começa com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais se alinhem com ela e lhe proporcionem apoio. Com vistas no desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, é necessário ter meios adequados para posicionar esse modelo em relação aos outros processos gerenciais (Kaplan e Norton, 1997).
A missão da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização, e ela e os valores da empresa são bastante estáveis no tempo. A visão pinta um quadro do futuro que ilumina sua trajetória e auxilia os indivíduos na compreensão do por que e como respaldar os esforços da organização (Kaplan e Norton, 1997). De acordo com os fundadores do BSC, a visão cria a imagem do destino, e a estratégia define a lógica de a concretização da visão.
De acordo com Rampersad (2004), a missão e a visão expressam a alma da empresa, constituem a ambição coletiva e exercem importante impacto sobre os relacionamentos entre funcionários e organização. Se os funcionários trabalham em conjunto na busca de objetivos estratégicos, os resultados são superiores.
A compreensão da missão, visão e estratégia é fundamental para o desenvolvimento do Balanced Scorecard, já que seus métodos revelam uma continua interação com esses conceitos (Herrero, 2005).
Segundo Rampersad (2004), a missão organizacional envolve a identidade da organização e demonstra sua razão de ser e deve responder as seguintes perguntas: por que existe? Para que existe? A qual necessidade atende? Qual seu objetivo final? Qual sua função básica? Com quais atividades a empresa se ocupa? Quais clientes ela busca? A missão determina a natureza da organização.
Já Kaplan e Norton (2004) definem a missão como declaração concisa, com foco interno, na razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. Ela também deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.
De acordo com Herrero (2005), para que a elaboração da missão obtenha sucesso, deve apresentar as seguintes características: descrever o propósito da organização, indentificar os negócios que a organização deve participar no presente e futuro, delinear a estratégia a ser seguida, definir o significado do sucesso para os integrantes da organização e incorporar os valores compartilhados e qual o comportamento que ela espera de seus colaboradores.
A visão serve de referencia para a criação do Balanced Scorecard, ela define a trajetória e o que a organização pretende alcançar.
Para definir a visão, é necessário responder as seguintes perguntas: qual a meta mais ambiciosa da organização? Qual é a visão de futuro? O que se deseja alcançar a longo prazo?
Rampersad (2004) afirma que a visão é o sonho duradouro da organização o qual indica o caminho necessário para alcançá-lo.
Kaplan e Norton (2004) definem a visão como declaração concisa que define as metas a médio e a longo prazo da organização. Deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e expressar como a organização quer ser vista pelo mundo.
Valores são os princípios e fundamentos norteadores da organização, dos quais depende a própria continuidade da mesma (Rampersad, 2004). Esses valores estão relacionados à cultura organizacional, alinham as pessoas e as funções e geram o comprometimento, dedicação e lealdade em todos os setores da organização. Os valores sustentam e direcionam os colaboradores ao trabalho, indicando como se devem tratar uns aos outros.
Desta forma, a estratégia da organização se resume num conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito, que devem ser testadas ao longo do processo de apuração e avaliação dos resultados. A formulação resultante procura servir como um mapa, algo como um guia da estratégia a ser perseguida. Para Kaplan e Norton (2001) o aspecto mais inovador do BSC é a sua capacidade de gerar aprendizado estratégico, à medida que a monitoração dos indicadores de desempenho possa assumir a forma de um teste de hipótese das relações de causa e efeito modelado no mapa estratégico. A partir do estudo da correlação dos indicadores podem-se rejeitar ou aceitar hipóteses, revisando a estratégia e criando um ciclo de aprendizado de ciclo duplo, como sugerido por Argyris (1977).
A melhor maneira para se construir um mapa estratégico é iniciando com o destino e traçar as rotas que serão guiadas. Os mapas podem ajudar a organização a detectar as principais lacunas na estratégia e a ser implementada nos mais baixos níveis da organização. Também ajudam a identificar quando os indicadores não são verdadeiramente estratégicos.
Um dos maiores benefícios dos mapas estratégicos é a sua habilidade de comunicar a estratégia para toda a organização. Se os colaboradores puderem descrever as estratégias de uma maneira disciplinada, eles irão aumentar as chances de ter sua implementação bem sucedida.
2.5 CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Vários fatores podem influenciar o processo de construção do Balanced Scorecard, tais como a estrutura, complexidade, formação, interferem na forma como deve ser implementado o projeto. Deste modo, o processo de construção pode variar dependendo da organização, no entanto Kaplan e Norton (1997), tendo por base a sua experiência propõem um plano de desenvolvimento que assenta em quatro passos e dez tarefas. Segue uma breve explanação sobre eles.
a) Primeiro passo: definir a arquitetura da medição
• Primeira tarefa – Selecionar a unidade da organização – após o acordo da alta gerência, deverá ser definida a unidade de negócio para a qual é adequado implementar o Balanced Scorecard. Assim, Kaplan e Norton (1997) defendem que o processo inicial funciona melhor numa unidade estratégica de negócio que realize atividade em toda a cadeia de valor (inovação, operações, marketing, serviço pós-venda.
• Segunda Tarefa – Identificação das relações entre a organização e a unidade de negócio – após selecionada a unidade de negócio, devem ser estudadas as relações que esta mantém com outras unidades e com a organização divisional e corporativa. Assim, na reunião com a alta gerência, vários aspectos devem ser analisados (objetivos financeiros, temas organizacionais, relações com outras unidades, etc (Giollo, 2002);
b) Segundo passo: alinhar entre todos envolvidos os objetivos estratégicos
• Terceira tarefa – realizar a primeira série de entrevistas – deve-se preparar informações básicas e retrospectivas sobre o Balanced Scorecard, e também documentos sobre a visão, missão e estratégia da unidade de negócio (Giollo, 2002), sobre o meio, dimensão do mercado, concorrentes, preferências dos clientes e o desenvolvimento tecnológico. Com as entrevistas obtêm-se informação sobre os objetivos estratégicos e sobre os indicadores para as quatro perspectivas do Balanced Scorecard;
• Quarta tarefa – Sessão de síntese – após as entrevistas, deve-se reunir todos envolvidos para discutir e analisar o resultado das mesmas, destacar temas e desenvolver uma lista provisional de objetivos para os indicadores base a apresentar na primeira reunião com a alta gerência (Giollo, 2002). O resultado de sessão de síntese deverá ser uma lista e a classificação dos objetivos para as quatro perspectivas, e verificar se existem as relações de causa-efeito entre elas (Kaplan e Norton, 1997);
• Quinta tarefa – Primeiras reuniões com a alta gerência – Segundo Giollo (2002), estas reuniões devem permitir o consenso da alta gerência em relação ao Balanced Scorecard. Devem ser promovidos debates sobre as declarações de missão e visão, até que seja atingido o consenso. Em seguida, devem ser estudados os objetivos para cada perspectiva, sem que sejam feitas comparações, não sendo limitado o número de indicadores (Kaplan e Norton, 1997);
c) Terceiro passo: selecionar os indicadores
• Sexta tarefa – reunião de subgrupos – devem-se realizar reuniões entre os grupos envolvidos, para que sejam atingidos os objetivos: aperfeiçoamento da descrição dos objetivos estratégicos definidos na reunião com a alta gerência, criar, para cada objetivo, o indicador ou indicadores que melhor reconheçam e comuniquem a intenção do objetivo, identificar as fontes de informação para cada indicador e a forma como ele deve ser obtido, identificar as relações entre os indicadores de cada perspectiva. A seleção e desenho dos indicadores devem ter como objetivo principal a forma como eles comunicam a estratégia,
• Sétima tarefa – segunda série de reuniões com a alta gerência – Essas reuniões devem ser feitas com a alta gerência e quadros intermediários, onde deve ser debatida a visão da organização, as estratégias e os objetivos e indicadores a incluir no Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997). O resultado dos outros envolvidos e seus líderes deve ser apresentado. Depois de analisados os indicadores-chave, deve-se começar a preparar o plano de implementação.
d) Quarto passo: Construção do plano de implementação
• Oitava tarefa – desenvolvimento do plano de implementação – Um novo grupo, onde estejam incluídos os líderes dos envolvidos, deve formalizar as metas e desenvolver um plano de implementação para o Balanced Scorecard (Giollo, 2002). Kaplan e Norton (1997) afirmam ser importantes que este plano inclua a forma como os indicadores vão estar ligados as bases de dados e sistemas de informação, para que o Balanced Scorecard seja comunicado a toda a organização.,
• Nona tarefa – terceira série de reuniões com a alta gerência – estas reuniões devem gerar o consenso final sobre a visão, objetivos e medidas desenvolvidas na primeira reunião, para validação das metas propostas pela equipe de implementação (Kaplan e Norton, 1997). Como resultado final a alta gerência deve estar de acordo com o programa de implementação, comunicando de seguida o Balanced Scorecard a toda organização. É também fundamental que os gestores vejam o Balanced Scorecard como uma filosofia de gestão e que desenvolvam um sistema de informação para apoiá-lo (Giollo, 2002),
• Décima tarefa – plano de implementação – o Balanced Scorecard acrescentará valor se estiver integrado com um sistema de gestão da organização. Surge então, a necessidade da elaboração de um plano de atuação, baseado na melhor informação disponível para que os resultados sejam consistentes com as prioridades do Balanced Scorecad. A implementação do Balanced Scorecard, poderá ser feita num período de dezesseis semanas (Kaplan e Norton, 1997).
Várias organizações adotaram os conceitos do BSC para melhorar seus sistemas de medição de desempenho. Elas obtiveram um êxito tangível, porém resultados pequenos. Adotando estes conceitos, as empresas promoveram o entendimento, o consenso e o foco nas melhorias de desempenho desejadas. Mais recentemente, muitas organizações expandiram seu uso, empregando como a fundação de um sistema integrado e interativo de gerenciamento estratégico (Kaplan e Norton, (1997). As organizações utilizam o BSC para:
• Clarear e atualizar sua estratégia;
• Comunicar a estratégia ao longo da companhia;
• Alinhar unidades e metas individuais com a estratégia da empresa;
• Ligar os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e orçamentos anuais;
• Identificar e alinhar iniciativas estratégicas;
• Conduzir periodicamente a revisão do desempenho para aprender sobre a melhorar estratégia.
Segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema gerencial não surge instantaneamente. Devido a sua complexidade, deve ser implantado gradativamente. Quatro passos devem ser seguidos:
• Traduzir a visão: traduzindo a visão da organização, os gerentes conseguem um consenso em torno da visão e estratégia da organização. Para que as pessoas possam agir com foco na declaração estratégica, esta declaração tem de ser expressa como um conjunto integrado de objetivos e medidas, que descrevem as diretrizes de longo prazo para o sucesso da organização;
• Comunicar a estratégia: favorece a comunicação da estratégia por parte dos gerentes da empresa de cima abaixo, ligando com os objetivos departamentais e individuais. Os Indicadores dão aos gerentes um modo de assegurar que todos os níveis da organização entendem a estratégia de longo prazo e que os objetivos departamentais e individuais estão alinhados com esta estratégia;
• Planejamento de negócios: ajuda a organização a integrar seus negócios e seus planos financeiros. Os gerentes entendem ser difíceis a integração de diversas iniciativas para alcançar suas metas estratégicas. Quando os gerentes aplicam suas metas ambiciosas às medições do BSC, eles conseguem empreender coordenação somente àquelas iniciativas que movem a empresa na direção de seus objetivos estratégicos de longo prazo;
• Feedback e aprendizado: fornece para a organização a aprendizagem estratégica. Com o BSC sendo o centro de seus sistemas de gerenciamento, a organização pode monitorar resultados a curto prazo sob três perspectivas adicionais: clientes, processos de negócios internos e aprendizagem e crescimento, fazendo a avaliação estratégia à luz de desempenhos recentes. O BSC habilita a organização para modificar estratégias, com reflexos na aprendizagem em tempo real.
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um plano típico e sistemático utilizado para criar o Balanced Scorecard nas organizações. Se executado adequadamente, pode criar essa ferramenta útil para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos. Segue resumidamente o processo abaixo:
• Definição da arquitetura dos indicadores (selecionar a unidade de negócios, identificar as relações entre a unidade e a corporação);
• Consenso em função dos objetivos estratégicos (entrevistas com executivos, síntese dos objetivos escolhidos, workshop para dar inicio ao projeto);
• Escolha e elaboração dos indicadores estratégicos (reuniões de subgrupos, workshop executivo segunda etapa);
• Elaboração do plano de implementação (desenvolver o plano, workshop executivo terceira etapa, finalizar o plano).
Conforme explicitado acima, a experiência mostra que o Balanced Scorecard leva 16 semanas para ser criado a partir daí a organização está apta a partir para a implantação desse sistema.
3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS ABORDADOS
O estudo foi realizado em uma indústria metalúrgica de grande porte, localizada em São Bento do Sul, em Santa Catarina. Na data de sua fundação (1972), a principal atividade da cidade era o mercado moveleiro, que já estava com indústrias consolidadas e era necessária a diversificação para poder ser mais competitiva.
Atualmente, a organização é atuante como provedora de soluções inovadoras em aço e é formada por quatro unidades de negócio, as quais fornecem ao mercado os seguintes produtos:
a) Tubos e componentes especiais: tubos conformados, trefilados, tratados termicamente e quimicamente, industriais e estruturais;
b) Sistemas de exaustão para Original Equipment Manufacturing: conversores catalíticos, sistemas de pós-tratamento de gases, silenciosos, tubos de exaustão;
c) Escapamentos: mercado de reposição, vende escapamentos para todos os modelos de automóveis, seguindo o padrão e as características técnicas definidas pelas montadoras;
d) Soluções Construtivas: sistemas de cobertura metálica em aço e perfis estruturais metálicos.
O estudo foi realizado com base na Unidade de Tubos e Componentes Especiais, unidade essa que possui um dos mais avançados conjuntos tecnológicos da América Latina para a formação de tubos de aço carbono com costura, industriais e estruturais, nos formatos: redondo, quadrado, retangular e com geometrias especiais, atendendo as seguintes normas:
a) NBR 6591;
b) NBR 8261;
c) DIN 2394 / EN 10305-3;
d) DIN 2395;
e) ASTM A 500;
f) ASTM A 513.
Primeiramente, foi desenvolvido o Balanced Scorecard para toda organização, em uma visão geral, e então aplicado seus conceitos no setor de PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção). O setor pesquisado (PPCP), contém características próprias, trabalha com o sistema DATASUL-EMS. Esse sistema pode ser classificado como ERP – Planejamento dos recursos do empreendimento, pois se trata de um sistema que além de permitir a gestão da manufatura, permite controlar toda a empresa, da produção ao financeiro, integrando os setores.
3.1 PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
A empresa estudada já possuía missão, visão e valores, requisitos necessários para implantação do BSC.
Conforme explicado na revisão bibliográfica, o BSC traduz a visão e missão da empresa em objetivos e medidas estratégicas a partir de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Essas perspectivas são colocadas em foco e suas relações de causa e efeito demonstradas em um mapa estratégico. Seu principal objetivo é estabelecer uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores (Kaplan e Norton, 1997).
O mapa estratégico foi construído com base nas premissas citadas por Kaplan e Norton (1997), mostrando o que a empresa espera ser de acordo com as quatro perspectivas.
Os objetivos estratégicos definidos para a perspectiva financeira foram:
• Crescer de forma sustentável e diferenciada;
• Crescimento de resultados financeiros;
• Lucro para acionistas e sociedade.
Já para a perspectiva dos clientes, são eles:
• Ser parceira estratégica e preferencial;
• Antecipar necessidade dos clientes;
• Provedora de soluções com agilidade e flexibilidade;
• Fornecer produtos com alta qualidade.
A perspectiva de processos internos busca:
• Estar na vanguarda tecnológica;
• Atuar com engenharia simultânea;
• Ter alta performance;
• Diminuir atrasos nas entregas.
E por fim, a perspectiva de aprendizado e crescimento prevê:
• Investir na inovação e formação dos profissionais;
• Perspectivas de crescimento profissional;
• Benefícios e programas motivacionais;
• Incentivar pensamento estratégico nos funcionários.
3.2 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
As definições estratégicas foram sustentadas pela análise do ambiente da qual foram identificados os pontos fortes e fracos (ambiente interno), as oportunidades e as ameaças (ambiente externo). Como pontos fortes e oportunidades têm-se:
• Qualidade nos produtos;
• Marca forte;
• Logística de entrega;
• Parque industrial e capacidade produtiva;
• Agilidade para absorção de novos negócios;
• Empreendedorismo.
Como pontos fracos e ameaças que devem ser superadas têm-se:
• Política de abastecimento de estoque de matéria prima e produto acabado;
• Política de desenvolvimento de recursos humanos;
• Concorrência regional;
• Baixo índice de aproveitamento da capacidade produtiva;
• Comunicação interna ineficiente;
• Falta de planejamento do negócio.
Os fatores críticos de sucesso também foram definidos com base nos dados acima. São eles:
• Compra de matéria prima em melhores condições, gerenciamento de estoque;
• Redução da capacidade ociosa;
• Gerenciamento do estoque de produtos;
• Melhorar prazo de entrega e logística;
• Otimizar a gama de produtos oferecidos;
• Ser mais competitivo em questão de preços;
• Melhorar desempenho dos representantes;
• Aumentar vendas/novos segmentos;
• Melhorar resultados operacionais;
• Reduzir custos de matéria prima e despesas operacionais.
De acordo com a estratégia proposta foram formulados objetivos dentro das quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton e criados indicadores que pudessem ser mensurados corretamente. A construção de indicadores de desempenho teve como critério elementar as características da organização, mas também considerou a oportunidade e disponibilidade de informação.
Foi criado para cada objetivo um indicador, dependendo das peculiaridades do objetivo. Também foram especificadas as respectivas metas a serem alcançadas. Com a especificação das metas, foram elencadas as iniciativas, representando as ações que possam conduzir a empresa ao estado almejado, já especificado em sua visão de longo prazo. Com estes elementos foi estruturado o painel do BSC.
Após a descrição dos objetivos estratégicos, desenvolvidos através de fontes do setor de planejamento estratégico mais a gerência, foi desenvolvida uma proposta de indicadores de desempenho para cada um:
3.2.1 Indicadores Perspectiva Financeira
As medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações já realizadas e indicam se a estratégia da organização, sua implementação e execução estão contribuindo para os resultados financeiros.
No caso da organização estudada, não foram abertos os dados financeiros para apresentação neste estudo. Foi utilizado então o único indicador usado pela empresa que não é de fonte confidencial é a “porcentagem de atendimento da meta financeira” dado pela fórmula “EBITDA / ROL”.
EBITDA (Earnings Before Interest Rates, Taxes Depreciation and Amortization) representa a geração operacional de caixa da organização. O quanto a empresa gera de recursos apenas em sua atividade, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos. Avalia a qualidade operacional da empresa.
ROL (Receita Operacional Líquida) é a receita bruta menos as devoluções e impostos pagos pela empresa.
Esse indicador é fornecido pelo setor de contabilidade.
3.2.2 Indicadores Perspectiva do Cliente
O cliente é o elemento principal de todo processo de gestão. O BSC deve centrar-se nos clientes e na satisfação de suas necessidades, cumprindo a sua missão.
Seguem abaixo os objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores de desempenho desenvolvidos em consenso com a alta gerência:
• Ser parceira preferencial e estratégica: indicador % market share. A fórmula é o volume faturado em toneladas/potencial dos clientes em toneladas, tem-se o percentual da fatia de mercado da empresa. A meta a ser atingida é o crescimento de 2,5% ao mês;
• Antecipar necessidade dos clientes: indicador número de clientes com compra e recompra. A fórmula para clientes com compra é a soma de todos os clientes que compraram qualquer quantidade no mês, e para a recompra é a soma de todos os clientes que compraram todos os meses nos últimos seis meses. A meta é atingir 100% dos clientes ao mês;
• Provedora de soluções com agilidade e flexibilidade: indicador número de projetos/ itens em desenvolvimento desenvolvidos pela engenharia em menor tempo;
• Fornecer produtos com alta qualidade: indicador satisfação dos clientes. É feito uma pesquisa de satisfação para os clientes com perguntas chave, e após um gráfico para dar uma visão geral da opinião dos clientes e mostrar os pontos a serem melhorados pela empresa.
3.2.3 Indicadores Perspectiva dos Processos Internos
Essa perspectiva identifica se os principais processos do negócio estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e para atingimento dos objetivos financeiros da organização. Para os objetivos dessa perspectiva, foram desenvolvidos os seguintes indicadores:
• Estar na vanguarda tecnológica: indicador número de melhorias no processo. A fórmula é a soma de todas as melhorias efetuadas nos processos fabris, pela engenharia. A média é de três melhorias por mês;
• Atuar com engenharia simultânea: indicador número de itens para sistemistas (clientes que processam seus produtos, itens com maior valor agregado) cadastrados com projetos aprovados pelo cliente. Nesse item a engenharia da empresa estudada entra em contato direto com a engenharia do cliente, onde desenvolvem juntos projetos em um menor tempo, gerando assim maior confiabilidade no projeto;
• Ter alta performance: indicador volume total produzido por mês nas quatro máquinas formadoras de tubo, demonstrando a capacidade das mesmas estão sendo usadas no seu potencial;
• Diminuir atrasos nas entregas: indicador % índice desempenho na entrega (é confrontado a data de entrega do pedido com a data de faturamento, e para cada atraso o setor responsável é penalizado).
3.2.4 Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Esta perspectiva verifica se a aprendizagem, obtenção e geração de conhecimentos e gestão de competências individuais e do grupo estão viabilizando as perspectivas anteriores. Os indicadores devem avaliar se a empresa é capaz de gerir seu ativo intangível. Para essa perspectiva, foram desenvolvidos os seguintes indicadores:
• Investir na inovação e formação dos profissionais: indicador número de bolsas de estudo abertas;
• Perspectiva de crescimento profissional: indicador número de funcionários que receberam aumento/novo cargo;
• Benefícios e programas motivacionais: indicador pesquisa de clima organizacional para monitorar a satisfação dos funcionários quanto ao número de benefícios concedidos (farmácia, hospital, alimentação, transporte);
• Incentivar pensamento estratégico nos funcionários: indicador número de idéias dadas no programa GAS (Gestão de Alavancagem e Solução, programa onde os colaboradores detectam qualquer problema e criam uma solução de baixo custo, avaliada pelo setor da Qualidade, que premia as três melhores idéias do mês).
3.3 APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO PPCP
Kaplan e Norton (1997) indicam quatro fatores para o sucesso do Balanced Scorecard: manter foco na visão estratégica, com a utilização de um número de indicadores limitados; fornecer a base para o sucesso presente e o futuro ao informar o caminho a ser seguido e o modo adequado de melhorar o desempenho; incentivar o alcance de metas sem provocar desequilíbrios entre os potenciais fatores de sucesso e promover a integração de programas de melhoria.
Baseado no Balanced Scorecard da organização, foram propostos indicadores no setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção, desde que em acordo com a estratégia da empresa.
Foram definidos três indicadores internos para o PPCP. São eles:
• % entrega pedidos no prazo: esse índice é controlado pelo PPCP, por meio de relatório no Excel, onde está toda a carteira de pedidos do mês e suas datas de entrega, e um dia antes da data de faturamento do pedido o produto deve estar pronto para a expedição. Caso não seja atendido, o item entra em atraso e o setor é penalizado;
• Quantidade de material parado em estoque a mais de seis meses: controlado por meio de relatório mensal direto do sistema onde toda matéria prima ou produto acabado tem a data de entrada no estoque, itens antigos geram custo desnecessário, e o PPCP deve acompanhar esse índice para não deixar que isso aconteça;
• Refila do Slitter: Slitter é a máquina que processa as matérias primas (bobinas de aço), o qual tem um limite de perda por bobina que é de 5%. Deve ser controlado para não haver desgaste de materiais desnecessariamente. Índice controlado também pelo PPCP.
Definidos os indicadores para o setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção, o próximo passo é fazer reuniões com a gerência e colocar a proposta da implantação do Balanced Scorecard na empresa estudada, não necessariamente para melhoria do setor de PPCP, mas sim em todos os setores, conforme foi estudado.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se afirmar que o Balanced Scorecard fornece uma descrição clara a respeito do que as empresas devem medir para equilibrar sua perspectiva financeira. É um sistema de gerenciamento, e não apenas um sistema de medição, que permite as organizações enxergar suas visões e estratégias e as transformar em ações, gerando assim, um retorno dos processos internos do negócio e dos resultados externos a fim de melhorar continuamente o desempenho e os resultados estratégicos.
O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira (os indicadores financeiros permitem a análise, do ponto de vista econômico, se a estratégia da empresa e suas ações de implementação e execução estão resultando em ganhos para a empresa); do cliente (permite a identificação dos requisitos dos clientes e mercados em que a empresa deve focar suas atividades); dos processos internos (os clientes identificam os requisitos de negocio e quais processos realmente agregam valor para os produtos e a partir daí a empresa alcançar a excelência nesses processos); do aprendizado e crescimento (identifica a infra-estrutura que a empresa deve possuir para possibilitar o crescimento e a melhoria contínua).
O sistema de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard funciona como uma ponte entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica. A administração estratégica tende a ser mais ativa que reativa, trazendo sempre ganhos para a organização que trabalha nesse sentido. Observa-se que essa metodologia se mostra muito eficiente e capaz de definir claramente a orientação estratégica da empresa e permiti priorizar os critérios de desempenho de modo a criar vantagens competitivas e melhorar seu posicionamento no mercado.
A maior dificuldade foi a questão de busca de dados como o planejamento estratégico da empresa, pois são itens confidenciais. Neste trabalho procurou-se propor um modelo de implantação do Balanced Scorecard na empresa estudada, de acordo com vários itens já estabelecidos na empresa, como missão, visão, valores, e também adequá-lo no setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção. Neste momento de crise no mercado, o necessário a se fazer é buscar alternativas para melhor controle dos recursos, assim diminuindo os custos e mantendo-se firme no mercado competitivo.
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