FGV / 2011
Resenha do Livro: REIS, A. M. V.; TONET, H.; BECKER, L. C. J; COSTA, M. E. B. Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. 156p. (Gestão de Pessoas)
Trata-se de um livro em que os autores pretendem transmitir interesse e conhecimento sobre o tema “trabalho em equipe”, visto que, no âmbito das organizações, as pessoas são os principais agentes de mudança, a principal fonte de criação, retenção, utilização e compartilhamento do conhecimento existente na organização. Pois, em um contexto histórico atual que se tem caracterizado por intensas e velozes mudanças, em que as fronteiras econômicas se expandem e a competição se intensifica pela globalização, em que as tecnologias propiciam aceleração alucinante à informação, percebe-se que a única chance de sucesso das organizações está na utilização harmoniosa e conjunta de seus “saberes”, aplicados aos seus processos corporativos e empresariais.
O primeiro capítulo, que aborda o tema Histórico do Movimento das Equipes, os autores ressaltam que desde que nascemos, fazemos parte de um grupo, grupos pequenos como a família, os quais consideraram a primeira experiência, e outros grandes como: escolas, instituições e organizações. Abordam que nos dias atuais, o sucesso das organizações depende não mais do destaque individual de um dos membros, mas do desenvolvimento de habilidades e competências da equipe. Em uma equipe de trabalho, a proximidade física simplesmente não é o bastante, é preciso que haja pessoas com interesse comum em interação. É possível identificar suas características quando os participantes do grupo se reúnem por uma razão comum, desenvolvendo papéis simpatias, apatias, antipatias, normas e valores. Alem disso também para elaborar componentes normativos para regular a ação um dos outros e formar assim uma estrutura organizacional. Se tratando de fases ou estágios de um grupo, os autores apresentam o ciclo de processo grupal e as características das fases mencionando o primeiro contato como fase inicial, o aprofundamento das relações como fase intermediária, o estabelecimento de vínculos e confiança como a fase de plenitude e, por último, a finalização como a fase de fechamento do grupo. Sobre esse assunto, Minicucci (2003), apresenta as fases de um grupo como composta de tais estágios: a formação, onde há incertezas sobre propósito, estrutura e liderança, sendo como uma fase de teste, que se completa quando os membros vêem-se como parte do grupo. A tempestade é o segundo estágio, onde o grupo é aceito, mas sua restrição no indivíduo é resistida, até o final desta fase, quando haverá uma hierarquia formada. No estágio normatização, nasce o sentimento de camaradagem no grupo, e essas relações culminam num conjunto de expectativas comuns definindo o comportamento ideal de membro. O desempenho é o quarto estágio e, em grupos permanentes, o último. No caso de grupos temporários há um quinto estágio, a suspensão, que é uma preparação para a separação do grupo, onde os membros respondem de maneiras muito diferentes.
No segundo capítulo, Características dos Integrantes das Equipes, os autores apresentam uma análise da história do Homem em sua luta pela participação no trabalho, e sua integração em grupos e equipes. Ressaltam que desde o surgimento do modelo capitalista e a conseqüente Revolução Industrial, o homem foi despojado do seu poder e influência sobre o trabalho que executava, causando uma das maiores doenças do mundo moderno; a alienação. Esta alienação e o descompromisso com o que é produzido trazem como conseqüência baixo moral aos trabalhadores. Com o passar do tempo, vários movimentos buscaram resgatar a satisfação pelo trabalho, apesar das contradições envolvidas no sistema capitalista. Nas sucessivas tentativas de reverter este quadro, buscaram-se elementos que propiciaram o surgimento dos primeiros grupos de trabalho. Respondendo à questão sobre Modelos Gerencias na Era Industrial e na Era Pós-Capitalista (Era do Conhecimento), segundo os autores desse livro e outras obras pesquisadas, foi percebido que na
Era Industrial formou-se o proletariado, a grande massa de trabalhadores assalariados que passou a viver em condição de extrema miséria. Os operários, proletários ou trabalhadores assalariados possuíam apenas sua força de trabalho e a vendiam aos empresários para produzir mercadorias em troca de salários. No início da revolução os empresários impuseram duras condições de trabalho aos operários sem aumentar os salários para assim aumentar a produção e garantir uma margem de lucro crescente. A disciplina era rigorosa, mas as condições de trabalho nem sempre ofereciam segurança. Em algumas fábricas a jornada ultrapassava 15 horas, os descansos e férias não eram cumpridos e mulheres e crianças não tinham tratamento diferenciado. Assim, as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática, com ênfase na departamentalização funcional, a centralização das decisões no topo da hierarquia e o estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O homem era
considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. A abundância de níveis hierárquicos tratava de isolar o trabalhador e repassar apenas as informações essenciais para o desempenho da tarefa em questão. Todo trabalho era projetado individualmente e não previa a interação entre as pessoas. Enquanto a Era do Conhecimento, pode ser caracterizada pela velocidade das informações e pela busca incessante por novos nichos de mercado. Empresas e trabalhadores procuram adquirir e disseminar conhecimentos e utilizam as informações como uma ferramenta na busca de novas formas para otimizarem o desempenho organizacional e o próprio desempenho pessoal. Buscando a utilização de modelos gerenciais capazes de se adaptarem às mudanças e transformar os trabalhadores em parceiros cada vez mais qualificados, utilizando a inovação e a criatividade como aliadas na busca de novas fórmulas para garantir o sucesso da empresa. Essas mudanças fazem parte de um processo que procura tornar as organizações competitivas através das pessoas. Essa competitividade só será possível se houver participação de todos da organização, numa relação de confiança e de respeito mútuo. As pessoas deixam de serem simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização, que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Assim, o perfil do administrador na Era da Informação e do Conhecimento será definido como um conjunto de qualidades ou atributos, relacionados com conhecimentos, habilidades, valores e atitudes. Contudo, outro dado relevante que tratado neste capítulo seria as competências indispensáveis para o trabalho em equipe, nas quais seriam: fraternidade, humildade, confiança, responsabilidade, lealdade, respeito e o amor, mantendo a equipe unida, satisfeita e, disposta a encarar novos desafios.
O terceiro capítulo, Formação e Desenvolvimento de Equipe de Trabalho, através da breve apresentação da distinção dos grupos de equipes, entende-se que grupos interagem basicamente para compartilhar informações e tomar decisões a fim de ajudar cada um, de forma a desempenhar suas responsabilidades individuais, para atingir um objetivo, enquanto a Equipe demanda colaboração com o significado que tenho explicitado e supõe, além da interdependência, responsabilidade e comprometimento, resultados de ação coletiva e conjunta conseguidos com coesão, cooperação, consenso, disciplina e empenho, desenvolvendo a sinergia. Formar equipes é preciso educar continuamente as pessoas na metodologia de construção e fortalecimento de equipe, desenvolvendo principalmente a competência interpessoal, pois durante muito tempo as pessoas foram educadas para o individualismo e a competição, e para trabalhar em conjunto têm que cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e fortalecer relações com os colegas, que muitas vezes não compactuam com suas crenças e valores. O trabalho em equipe é uma atividade de doação e compromisso com o outro, é o sentimento de querer contribuir e colaborar para o sucesso individual e grupal, por isso precisa ser visto como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional. As equipes sofrem influencias por variáveis estruturais e organizacionais, e essas, mantém relação direta com o tempo (temporária e permanente) e titularidade das equipes (funcionais e interfuncionais). O que diferencia a Equipe de alto desempenho das demais é sua eficácia conquistada através de características como: defender idéias sem radicalismo, habilidade de escutar, liderança situacional, energias e habilidades para o objetivo, discussões abertas, processos e resultados revistos, confiança elevada, decisão por consenso, conflitos analisados e resolvidos, feedback dado e solicitado, busca do autodesenvolvimento, entre outras que envolvam atributos como participação, responsabilidade, clareza, interação, flexibilidade, focalização, criatividade e rapidez. Sobre a questão levantada a respeito das estratégias e ferramentas para a formação e desenvolvimento de equipes, neste capítulo os autores provocam uma reflexão a respeito, no qual foi entendido que o trabalho em equipe é mais do que uma ferramenta de trabalho. É um recurso primordial para a produtividade, e, para tal, é necessário que a equipe desenvolva atividades para uma determinada missão, projeto ou qualquer desafio dentro da organização. Em relação aos objetivos e missão da organização, existem alguns requisitos básicos para que a equipe seja eficaz: missão (definição vocacional) e resultados a serem alcançados (definição instrumental); a vocação para desenvolver determinadas tarefas será completada com a operacionalização e a utilização correta dos instrumentos de trabalho. Respondendo à questão levantada, as principais estratégias e ferramentas que podem contribuir para a formação e desenvolvimento de equipes podem ser aplicadas no cotidiano, por gerentes ou líderes, sendo elas: Empowerment, Coaching e o Portfólio de desempenho. Comentando sobre elas, o Empowerment – ou “empoderamento” das pessoas – aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização. Seu objetivo é transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a organização. Com isso, busca a energia, esforço e dedicação de todos e procura tirar do gerente ou líder o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento; dando poder e autonomia aos funcionários (membros da equipe) para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo. O Coaching tem como papel estimular o desenvolvimento das pessoas, ajudando-as a utilizar todos os seus talentos e a superarem suas dificuldades. Sendo assim, ajuda a pessoa gerenciar o seu próprio desempenho, isto é, a contratar metas viáveis, a manter uma autocrítica realista, a utilizar bem o feedback que recebe, a redirecionar as ações diante de imprevistos e a avaliar a sua contribuição para a equipe e para a organização ou comunidade. O perfil do coaching possui as qualidades mais importantes que integram a competência interpessoal: intuição, escutar as pessoas ativamente e demonstrar respeito por suas opiniões e posições, disposição para expor-se (principalmente os fracassos) e compromisso com o crescimento humano em todos os níveis. Além disso, capacidade de análise de problemas, espírito crítico, alto compromisso com os acordos sustentam sua credibilidade. Pode ocorrer em quaisquer situações onde há oportunidades de: aperfeiçoamento de desempenho, aumento de eficácia de liderança ou desenvolvimento profissional, sempre que for possível esperar um impacto positivo no indivíduo assim como na organização e nos resultados desejados. Finalizando o comentário, o Portfólio de Desempenho, tem como objetivo fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais; diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho. Envolvendo aspectos das competências: pessoal, tecnológica, metodológica e social. Os integrantes da equipe serão beneficiados com uma orientação mais segura de seu superior imediato em relação ao seu desenvolvimento profissional. Isso acontecerá no dia-a-dia, naturalmente, sem necessidade de feedback formal programado. O gestor (diretor, gerente, supervisor) conseguirá ver com mais clareza os pontos que necessitam de sua atenção em relação ao seu estilo e forma de “gerenciar pessoas”; tendo uma visão de planejamento de longo prazo das necessidades de sua área em termos de competências e potencial humano. Terá também um discernimento melhor para decisões relacionadas com aumentos de salário por mérito, relatividades salariais, promoções, treinamento e desenvolvimento, contratações e outros assuntos relacionados com gestão de pessoas. Portanto, ressalto que na atual realidade em que estamos inseridos é preciso que tenhamos nosso papel e a empresa também tenha o seu, ou seja, cabe às pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira; as pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desenvolvimento profissional. Além de, as empresas criarem o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio de pessoas. Competitividade que está suportada por um aprendizado da organização que dificilmente é passível de reprodução imediata pela concorrência, garantindo à organização um diferencial por longo período, longo o suficiente para se colocar mais à frente ainda.
O tema tratado pelos autores no quarto capítulo seria Dinâmica da Comunicação em Equipes, aborda a importância da comunicação dentro da equipe, devendo fluir de forma natural e sem barreiras. As diferenças entre os membros devem ser trabalhadas de forma a se extrair sinergia desta relação. Administrar diferenças e tirar proveito de opiniões divergentes. Em diversos casos, a grande falha de comunicação, acontece por fatores de: postura e linguagem utilizada. Devemos compreender que nossos métodos coloquiais (como lidar e se dirigir ao outro / transmitir uma informação) devem necessariamente, passar por “manutenção”, considerando a necessidade de direcionamento de informações. Procurar desenvolver a comunicação assertiva, falar e ouvir, possuir abertura para feedback, planejamento, maneiras de expressão, compreensão, buscando evitar as várias barreiras da comunicação que são: filtragem, percepção seletiva, sobrecarga de informação, defesa, medo da comunicação, dentre outras mais. A comunicação é uma habilidade, à medida que personalizam os processos internos, conduzindo a qualificação e a eficácia como postura facilitadora no diálogo organizacional, bem como nos enfoques estratégicos que despertam interfaces diversas que alinham indiscutivelmente o discurso à ação.
No quinto capítulo, titulado por A Cultura Organizacional, os autores apresentaram um estudo sobre aspectos da cultura organizacional que causam impacto na formação de equipes e de elaboração de um plano de ação. O que foi entendido neste é que a cultura representa as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia em que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura organizacional é apresentada em diferentes níveis, sendo estes: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Ela pode ser forte ou fraca, adaptativa ou conservadora. No fundo, há uma dupla necessidade de estabilidade e de adaptabilidade. Nesse caso, o importante é adotar um modelo de equipe compatível com a cultura preexistente, contando com organizações onde a comunicação é mais aberta, onde as pessoas estão acostumadas a cooperar umas com as outras, um modelo centrado em competências técnicas; quando não existir essa possibilidade pode-se criar clima de confiança na organização toda, desenvolvendo transparência nas atitudes, estímulo à participação, aceitação das idéias e sugestões para desenvolver confiança entre as pessoas que trabalham na mesma organização. Se tratando de procedimentos para a formação e desenvolvimento de equipes é conhecido três fontes distintas: consultoria organizacional externa, desempenhando papel de facilitador na identificação de conflitos latentes e dificuldades não perceptíveis, propondo soluções compatíveis com necessidades e objetivos da organização, e com as expectativas e características dos integrantes da equipe; programas pré-moldados, desenvolvendo treinamentos de habilidades e atitudes pertinentes ao trabalho em equipe; própria chefia ou gerência, através de estratégias de orientação com participação existente, cooperação e empenho em construir o trabalho em equipe. Na sugestão de desenvolvimento de equipes com objetivos de solucionar problemas na organização, quanto aos indicadores internos encontram-se: baixa produtividade, perda de qualidade, clima tenso, clima apático, falta de iniciativa, falta de decisões; e nos indicadores externos: acirramento da competição, novos concorrentes, queixas e reclamações, complexidade dos insumos e tecnologias, crescimento e expansão, ingresso em novos mercados, alianças e parcerias, aquisição de outras empresas.
Os autores concluem a obra relatando as variáveis que interferem no desenvolvimento de equipes, sendo necessário e imprescindível desenvolver nossa sensibilidade, estando sempre alertas aos resultados buscados pela ciência na interpretação do comportamento humano.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vive-se na Era do Conhecimento e tê-lo nessa realidade, significa maior liberdade. O diferencial ainda é o humano e “talentos” nem sempre estão disponíveis no mercado, portanto devem ser “preservados” e também “conquistados”. Daí decorre a necessidade de Políticas de Gestão de Pessoas que reflitam a necessidade e satisfação das pessoas que integram ou que virão integrar as Organizações. Hoje, com a internacionalização da economia e a exigência de melhores níveis de qualidade e produtividade, a atenção se voltou para o processo global de produção, daí surgiu à necessidade de preparar equipes para essa nova realidade. Desenvolvimento de Equipes é como um momento (inacabado, constante), mas reforço a importância de entendê-lo como o espaço (local) sistemático de aprendizagem. Dessa forma, a definição tende a extrapolar o objetivo do termo na lógica produtivista, ainda que traga como conseqüência a tal produtividade. A qualidade das relações, as descobertas, as mudanças de significados e obtenção de novas respostas (criatividade), tendem a adquirir um caráter muito maior que o atingir a produtividade, se todo aquele que trabalhar com equipes tiver claro que está interferindo politicamente neste desenvolvimento, ou seja, que poderá estar trabalhando no sentido de promover trocas de valor ou desconsiderá-las. Partindo dessa concepção, pensar-se-á o desenvolvimento de equipes no contexto organizacional, como um espaço/momento de aprendizagem, mas não esquecendo que ele é também uma das estratégias de enfrentamento das novas demandas. Mas até que ponto essas estratégias contribuem para a promoção integral do indivíduo, promoção entendida não somente como evolução profissional de status ou financeira, mas também em nível pessoal, através dos novos conhecimentos obtidos, traduzidos pela possibilidade de uso que se pode fazer destes.