Autoria: Jazon Pereira
INTRODUÇÃO
O treinamento é sempre um ponto de discussão em uma empresa que busca crescer em todos os âmbitos empresariais. As grandes perguntas acerca desse tema são: treinar como? Quem e para quê treinar?
O presente trabalho busca compreender e verificar as teorias discutidas no que tange ao treinamento de funcionários da empresa de armazenamento de grãos, localizada na Comunidade Barreiro (Armazéns Barreiro). Pois se sabe o quanto é importante discutir a questão do treinamento dentro de uma empresa, de maneira que é necessário que a teoria seja de fato associado à prática, para que o treinamento seja conduzido de forma a trazer melhores resultados.
O maior problema de muitas empresas é que às vezes nem aplicam um treinamento, por achar que o mesmo só acarreta em custos e quando ele é planejado nem sempre o mesmo sai do papel, ou seja, fica armazenado em pilhas de apostilas e livros, ficando assim as mudanças sempre muito demorada. Hoje no mundo, as coisas mudam rápido demais, o que é verdade hoje, amanhã já não é mais e por isso é necessário o acompanhamento tendo em vista que a reengenharia é fato consumado no mundo globalizado a que vivemos.
O presente trabalho está dividido em capítulos de maneira que o primeiro capítulo faz a apresentação do trabalha na sua forma totalitária.
Já o segundo capítulo o Referencial Teórico trás um breve histórico da empresa em estudo, mostrando que ainda é precário o sistema de treinamento, quando se trata de pessoal para a mão-de-obra.
No capítulo três é feita caracterização da empresa, histórico e diagnostico.
No quarto capítulo foi elaborado um plano ou o sistema que propomos aos administradores da empresa em estudo, bem como a análise desse plano proposto.
O quinto e último capítulo será registrado o relatório final do presente trabalho, onde serão observadas as considerações finais.
CAPÍTULO I
1.1 – TEMA:
Qualificação de mão-de-obra para a prestação de serviços nos Armazéns Barreiro.
1.2 – DELIMITAÇÕES:
Observar o que está sendo feito para a qualificação dos funcionários prestadores de serviços na unidade de armazenamento de grãos do Armazéns Barreiro.
1.3 – PROBLEMA OU OPORTUNIDADE
Mão de obra desqualificada causando transtornos, prejuízos e muitas vezes levando até a morte de alguns funcionários, devido que muitas vezes sofrem acidentes por não estarem treinados para o desempenho do serviço.
1.4 – HIPÓTESE:
Sabendo que o maior patrimônio de uma empresa são as pessoas, as unidades de armazenamento deveriam valorizar e dar oportunidades de crescimento a seus colaboradores. Através da qualificação das equipes, dar oportunidades criadas através do recrutamento interno.
1.5 – OBJETIVO GERAL:
Proporcionar qualificação aos funcionários para que estes melhorem seu desempenho trazendo benefícios para eles e para a empresa.
1.6 – ESPECÍFICOS
Melhorar o capital humano;
Garantir qualidade nos serviços prestados;
Diminuir rotatividade de funcionários.
1.7 – JUSTIFICATIVA
Com a grande produção agrícola, principalmente na Região Centro-Oeste o PIS apresenta um potencial muito grande de riscos, com um considerável aumento na época da colheita. Os problemas aumentam nos meses em que se realizam as armazenagens dos grãos nas unidades de armazenamento. Há cinco principais riscos de acidente: explosão, problemas ergonômicos e respiratórios, lesões no globo ocular e acidentes das mais diversas formas possíveis.
Para a empresa, a importância de se ter um treinamento é mutua, pois no atual mercado globalizado a cada dia é necessário que se busque estar sempre a frente do que há de mais moderno, com o pensamento em inovações para satisfação própria e principalmente dos funcionários.
Assim sendo, a oportunidade está lançada, através dos estudos realizados a empresa terá plena condição de apresentar aos seus funcionários formas de treinamentos, basta apenas a conscientização de se ter pessoas qualificados e treinadas para se galgar melhores resultados.
Quanto à viabilidade de implantação, a empresa já disponibiliza de toda estrutura física, basta apenas um enquadramento adequado da parte do pessoal.
1.8 METODOLOGIA
A metodologia que será utilizada para o desenvolvimento do trabalho será através de pesquisas, que serão realizados após uma avaliação dos diferentes tipos de pesquisas possíveis de serem utilizadas no decorrer do desenvolvimento do presente trabalho em estudo, isto é, pesquisa bibliográficas, o que segundo Gil (1996) “esse tipo de pesquisa é possível a partir do momento que se tenha decidido que solução de determinado problema devera procurar a partir de material já elaborado, procede-se uma pesquisa bibliográfica”.
Ainda para Gil, uma pesquisa documental tem como principio analisar o que já foi visto, de maneira que esse sistema de pesquisa se assemelha muito ao tipo de pesquisa anteriormente descrito, ou seja, a pesquisa bibliográfica, entretanto há pesquisas elaboradas a partir de documentos adotados na interpretação dos dados, desenvolvendo-se de maneira significativamente diversa.
Já uma pesquisa experimental segundo o mesmo autor parte do planejamento da pesquisa experimental que conseqüentemente viabilizará o desenvolvimento de uma série de passos que poderão ser analisados da seguinte forma:
• Formulação do problema;
• Construção das hipóteses;
• Operacionalização das variáveis;
• Definições do plano experimental;
• Determinação dos sujeitos
• Determinações do ambiente;
• Coleta de dados;
• Análise e interpretação dos dados;
• Apresentação das conclusões.
• Depois de analisadas as formas de pesquisas optamos por desenvolver esse trabalho no usufruto da pesquisa bibliográfica, tendo em vista que a mesmo nos dará subsídios que serão coletados em materiais publicados em livros, revista, rede eletrônica específicas sobre o assunto, bem como através de entrevistas com professores, especialistas e outros profissionais da área.procurando literaturas publicadas sobre o assunto, assim como artigo de revistas de jornais.
Será utilizado periódicos e informativos técnicos relacionados à agronomia e agricultura.
Num segundo momento, será desenvolvida uma pesquisa/entrevista junto aos administradores do Armazém Barreiro.
CAPITULO II
2.1 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.2 – O PROCESSO DE TREINAMENTO
Este capítulo visa enfocar a atividade de treinamento sob o ponto de vista educativo, apresentando conceitos de alguns autores sobre esta atividade e um modelo do processo de treinamento profissional proposto por ODIORNE (1979) “com métodos e técnicas utilizadas. O objetivo deste capítulo é fundamentar, teoricamente, a proposta de um conteúdo de tópicos para o treinamento a partir de suas características comportamentais, que serão analisadas mão-de-obra para armazenagem de produtos agrícolas”.
2.2.1 – O Treinamento Sob o Ponto de Vista Educativo
É bastante comum encontrar na literatura especializada uma abundância de conceitos sobre atividade de treinamento, havendo uma confusão muito grande a partir da terminologia da mesma CHIAVENATO (1989) “relata que a palavra treinamento possui muitos significados e que cada autor a conceitua da maneira que lhe é mais próprio. Neste estudo, o treinamento será enfocado sob o ponto de vista educativo”.
Educação é toda influência que um indivíduo recebe do seu ambiente social durante a sua existência, com o objetivo de adaptar-se às normas e valores da organização em que vive.
“torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da reconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca, bem como a necessária capacidade para melhor lidar com seus problemas”. CARVALHO (1989, p.4)
No presente estudo, o enfoque da atividade de treinamento é identificada na forma de educação especializada, denominada também como educação técnica ou profissional. Segundo CHIAVENATO (1989, p.24) a educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a educação, propriamente dita, compreende três etapas:
2.2.1.1 – Formação profissional
É a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão.
“A Formação Profissional ou Educação Técnica é um sistema intencional voltado para criar habilitações, tanto quanto possível permanentes, para os papéis que a sociedade exige na produção de bens e serviços. Coloca o indivíduo em um panorama completo, integrando-o como ente produtor de alguma coisa mas, também, como ser social que julga e dirige seus atos de trabalho”. SALDANHA (1975)
2.2.1.2 – Desenvolvimento
É a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento em uma determinada carreira profissional ou maior eficiência e produtividade no cargo que possui numa determinada organização.
“relata que o processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições mais complexas em termos de carreira profissional, ou seja, amplia as potencialidades do indivíduo, capacitando-o a ocupar cargos que envolvem mais responsabilidade e poder”. BOOG, (1994)
2.2.1.3 – Treinamento
É a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada organização. Consiste na aplicação de um somatório de atividades técnicas provenientes da pedagogia e psicologia, objetivando à aprendizagem de novas respostas a situações específicas. Em suma, apresenta-se no quadro a visão de nove autores sobre o conceito de Treinamento ao longo do tempo.
AUTOR DATA CONCEITO
CHIAVENATO 1999 Treinamento é qualquer atividade que procura, deliberadamente, melhorar a habilidade de uma pessoa no desempenho de uma tarefa (p.19).
MILKVICH. & BOUDREAU. 2000 Treinamento é uma seqüência de experiências ou oportunidades destinadas a modificar o comportamento para atingir um objetivo declarado (p.18).
ARMSTRONG 1978 Treinamento abrange qualquer tipo de experiência destinada a facilitar um ensino que será útil no desempenho de um cargo atual ou futuro (p.15).
FERREIRA 1986 Treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa (p.219).
CHIAVENATO 1989 Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (p.288).
TOLEDO 1986 Treinamento na Empresa é ação de formação e capacitação de mão-de-obra, desenvolvida pela própria organização, com vistas a suprir suas necessidades (p.88).
SHERMAN SNELL E BOHLANDER 2003 Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua característica essencial consiste em educar para o trabalho (p.9).
VIANA 1994 Treinamento é o processo de aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria da performance no trabalho (p.127).
CASTRO 1996 Treinamento de pessoal é caracterizado pelo esforço dispendido pelas organizações para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes. Tem como os propósitos à identificação e à superação de deficiências no desempenho de empregados, à preparação de empregados para novas funções e à introdução de novas tecnologias.(p.112).
Quadro I: Conceitos do termo Treinamento adaptado de BONFIM (1995).
São várias as definições caracterizando o treinamento como o processo de preparar pessoas para executarem tarefas exigidas por um posto de trabalho, ou seja, educar para o trabalho. Todavia, o conceito de Treinamento tem passado por uma profunda mudança, que vai além da capacitação profissional do indivíduo, mas também, preocupando-se com princípios morais e comportamentais que possam ser utilizados em um conjunto mais amplo de situações.
Em conseqüência desta evolução, alguns autores concordam que os termos treinamento e desenvolvimento não podem ser dissociados.
“Entende-se que para instruir um indivíduo a exercer operações técnicas e mecânicas da sua tarefa de trabalho, deve-se ir mais além, aumentando a possibilidade de melhoria da sua performance profissional e crescimento individual através de experiências organizadas de aprendizagem, em um período de tempo. Considera-se que ambos os conceitos propõem suprir a empresa com as competências de que ela necessita para o seu funcionamento ao longo do tempo”. CARVALHO (1989).
Segundo VIANA (1994) “reconceitua o Treinamento como sendo um desenvolvimento sistemático dos padrões comportamentais e de atitudes-habilidades-conhecimento requeridos por um indivíduo de forma a desempenhar adequadamente uma tarefa ou trabalho”.
2.3 – O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL
Este processo pode ser visualizado através de uma abordagem sistêmica, cobrindo uma seqüência programada de etapas que o compõe. No quadro anterior, apresenta-se um sistema simplificado de treinamento proposto por ODIORNE (1979), “onde o mesmo relata que o modelo retratado presume que “as necessidades sejam identificadas pela organização, que os processos de treinamento satisfaçam essas necessidades e que a avaliação meça o seu efeito”. É um plano para restabelecer o desempenho da organização através de mudança do comportamento de seus profissionais que necessitam de modificação”.
Quadro II: Sistema para obtenção de informações em treinamentos
De acordo com o modelo descrito acima, as etapas envolvidas são dividas em:
2.3.1 – Necessidades de Treinamento
Treinamento é o processo que tem como finalidade identificar as necessidades de indivíduos ou grupos para possibilitar uma melhor execução das tarefas necessárias para atingir os objetivos de uma organização. GIL relata que, (1994) “este processo pode ser efetuado em três níveis diferentes de análise”:
Levantamento de necessidades de treinamento
É a primeira etapa do diagnóstico e pode ser feita em três diferentes níveis de análise:
1. Ao nível da análise da organização total: sistema organizacional
• nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado
• atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa
• nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado
• nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos
• potencialidades do recrutamento interno
• potencialidades do recrutamento externo
• tempo de treinamento necessário para mão-de-obra recrutável
• tempo de treinamento para os novos
• índices de absenteísmo
• índices de turnover (rotação de mão de obra)
• descrição do cargo.
2. Ao nível da análise das operações e tarefas: sistema de aquisição e habilidades
O treinamento deve considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise de cargos serve, entre outras coisas, para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.
3. A análise das operações consiste em estudos definidos para determinar que tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus cargos. Consiste nos dados relacionados com uma tarefa.
1. padrões de desempenho para a tarefa ou cargo
2. identificação das tarefas que compõem o cargo
3. como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho
4. habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira requerida.
Meios de levantamento de necessidades de treinamento
É uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:
• Avaliação de desempenho
• Solicitação de supervisores e gerentes
• Observação
• Questionários
• Análise de cargos
• Modificação do Trabalho
• Relatórios periódicos da empresa ou de produção
• Reuniões departamentais
• Além dos meios relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidade de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de já existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori – são os eventos que se acontecerem proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. São eles:
• Expansão da empresa e admissão de novos empregados
• Redução do número de empregados
• Mudança de métodos e processos de trabalho
• Substituições ou movimentação de pessoal
• Faltas, licenças e férias do pessoal
• Expansão dos serviços
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção
• Modernização do maquinário e equipamento
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
Indicadores a posteriori – são os problemas provocados por necessidade de treinamento não atendidas . Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento. São eles:
Problemas de produção
• Qualidade inadequada da produção
• Baixa produtividade
• Equipamentos e instalações com problemas
• Comunicações defeituosas
• Tempo de aprendizagem e adaptação ao cargo muito prolongado
• Elevado número de acidentes
• Mau aproveitamento do espaço disponível
• Pouca versatilidade dos empregados
Problemas de pessoal
• Relações deficientes entre o pessoal
• Número excessivo de queixas
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
• Falta de cooperação
• Faltas e substituições em demasia
• Dificuldades na obtenção de bons profissionais
• Tendência a atribuir falhas aos outros
• Erros na execução de ordens
2.3.2 – Análise Organizacional:
Envolve a empresa como um todo. Consiste na identificação do comportamento da organização; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que dificultam e facilitam o seu crescimento; quais os recursos disponíveis para a consecução de seus objetivos e; quais as áreas em que o treinamento se torna necessário.
É evidente o interesse em explorar características e peculiaridades das recentes perspectivas em análise organizacional, pois o momento atual mostra-se complexo aos olhos dos analistas.
O autor destaca que a teoria organizacional necessita de uma ciência revolucionária onde o objeto de estudo e os modelos de interpretação estejam expostos à crítica e à reavaliação contínua.
A multiplicidade de correntes em teoria organizacional recebe influência das mais diversas áreas, tais como: engenharia, sociologia, psicologia social, administração, antropologia, biologia, política, economia, entre outras. Por este fato, a teoria das organizações abre vários caminhos analíticos, principalmente pela sua interdisciplinaridade, revelando uma riqueza inerente em seus estudos.
“cada escola de pensamento tem a tendência de conceber sua teoria como uma explicação causal total dos fenômenos organizacionais. Uma das tarefas centrais da teoria das organizações é reorientar as áreas de uma maneira que vemos as teorias competidoras como contribuintes ao entendimento dos fenômenos organizacionais”. FONTES (1980).
Isto reflete a ambigüidade dos conceitos nos estudos organizacionais, o que encoraja a contínua desconstrução de conceitos e pressupostos para a construção de novos referenciais.
Desta forma, pretende-se elucidar algumas perspectivas recentes em análise organizacional. O debate e os julgamentos entre as diferentes perspectivas resultam em um novo vocabulário para as análises organizacionais, reflexões teóricas dessa natureza permitem o entendimento integrado das organizações, embora apresentando uma teoria não integrada (ARMSTRONG, 1996). O autor destaca que a “diversidade de teorias não é só tolerável, mas necessária para que as novas abordagens possam ser reconhecidas, apreciadas e integradas dentro das estruturas analíticas da teoria organizacional”. Neste artigo, pretende-se abordar as seguintes perspectivas: dependência de recursos, contingência estrutural, nova economia institucional e novo institucionalismo. A importância dessa reflexão teórica torna-se importante à medida que existe uma crescente tentativa em construir pontes entre as perspectivas econômicas e sociológicas, estruturais e racionais e entre teorias institucionais busca-se construir um quadro de referências acerca do nível de análise, principal variável, crítica e principal referencial teórica das perspectivas destacadas”.
2.3.3 – Análise de Tarefas:
Consiste em estudos para identificar as atividades que compõem as tarefas e determinar o tipo de comportamento que os empregados devem desempenhar, bem como os seus conhecimentos, habilidades e valores.
2.3.4 – Análise dos Recursos Humanos:
Consiste em verificar até que ponto os indivíduos dispõem dos conhecimentos, habilidades e valores para melhor exercerem as suas atividades atuais e futuras na organização.
A interpretação dos itens acima relacionados e propostos por GIL (1994) “permite entender que: os objetivos da organização identificados pelos empresários e construtores são esclarecidos pela análise organizacional, as atividades que precisam ser treinadas são determinadas pela análise de tarefas e as carências comportamentais dos indivíduos quanto à execução de suas funções são verificadas pela análise dos recursos humanos”.
2.3.5 – Esforço de treinamento
Consiste na programação e execução do processo de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas na etapa de levantamento. Na programação do treinamento são definidos:
• Quais os conteúdos a serem desenvolvidos;
• Quais os métodos, técnicas e instrumentos que devem ser utilizados;
• Quais os recursos necessários (infra-estrutura) para colocá-lo em prática;
• Quantas pessoas e serviços serão atingidos;
• Qual o custo provável para a sua implementação
• Como serão avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento.
A execução de treinamento é elaborada a partir da programação e centrada na relação instrutor-aprendiz. Os aprendizes são pessoas que anseiam adquirir novos conhecimentos ou melhorá-los na perspectiva de executar um melhor trabalho na sua tarefa e os instrutores são especialistas de determinada área ou atividade que repassa o conhecimento ao aprendiz de forma organizada. GIL (1994) relata que a execução do treinamento requer algumas providências como:
Qualificação dos instrutores;
Seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões e interesses pessoais;
Qualidade do material e das técnicas de instrução;
Envolvimento das chefias.
Em se tratando de treinamento, deve-se fazer sempre uma referência sobre a aprendizagem, pois a palavra aprender significa adquirir determinado comportamento ou modificar comportamentos já adquiridos. CARVALHO (1989) cita que no processo de Treinamento, “aprender significa adquirir comportamento profissional ou introduzir alterações em comportamento já assimilado através do aperfeiçoamento no exercício do trabalho”.
Segundo BOOG, (1999) “a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual o Homem adquire experiências que o leva a aumentar a sua capacidade, a alterar disposições de ação em relação ao ambiente e a modificar o seu comportamento”.
É de muita importância a compreensão da natureza do processo de aprendizagem, pois no processo de treinamento o treinando visa buscar uma constante aquisição de novos conhecimentos, habilidades e valores de natureza profissional através da manipulação de métodos, técnicas, instrumentos e relatórios. Estas atividades, ao longo do tempo, são passíveis de mudanças que requerem do treinador aprender novos conhecimentos a fim de lidar com novas formas de trabalho.
2.3.6 – Avaliação
Consiste no processo de obtenção de informações sobre os efeitos que um programa de treinamento tem na concretização das metas da empresa. Compreende em quatro níveis de avaliação: As mudanças em andamento no mundo do trabalho têm produzido, entre outros efeitos, um grande aumento no investimento em treinamento nas empresas. Isso não tem sido seguido, no entanto, de esforços no sentido de promover avaliações dos treinamentos realizados. Parte da razão, para isso, decorre da falta de técnicos preparados para defender a necessidade dessas avaliações e para planejar sua implementação.
As funções da avaliação são potencialmente duas: o diagnóstico e a classificação. Da primeira, supõe-se que permita detectar os pontos fracos deste e extrair as conseqüências pertinentes sobre onde colocar posteriormente a ênfase na aprendizagem. A segunda tem por efeito hierarquizar e classificar dos treinandos. A avaliação (…) tem de adequar-se à natureza da aprendizagem, levando em conta não só os resultados das tarefas realizadas, o produto, mas também o que ocorreu no caminho, o processo. Para isso é preciso observar:
• Que tentativas o treinando fez para realizar a atividade?
• Que dúvida manifestou?
• Como interagiu com os outros?
• Demonstrou alguma independência?
• Revelou progressos em relação ao ponto em que estava?”
• A avaliação deve servir para subsidiar a tomada de decisões em relação à continuidade do trabalho, não para decidir quem será excluído do processo.
2.3.6.1 Avaliação de reação:
Avalia a reação dos treinandos quanto ao conteúdo desenvolvido, métodos e técnicas utilizadas e a atuação do instrutor. Utiliza-se de questionários;
2.3.6.2 – Avaliação de aprendizagem:
Avalia até que ponto o treinando aprendeu o que foi proposto pelo treinamento. Utiliza-se de entrevistas objetivas ou testes de perguntas abertas; para se conseguir uma melhoria no desempenho dos treinandos, dois caminhos podem ser tomados. O primeiro envolve a acompanhamento contínuo e a orientação constante, tornando o mesmo dependente do treinador, o que, evidentemente, não é desejado. Sua proposta envolve o desenvolvimento de habilidades que levem o treinando a avaliar a qualidade de seu trabalho, especialmente durante o processo de elaboração. O aprendiz deverá passar de uma situação em que o “feedback” é fornecido pelo treinador para uma situação em que ele tenha autocontrole sobre sua aprendizagem. Isto requer que o mesmo possua uma idéia clara a respeito do que pretende alcançar e que tenha desenvolvido habilidades que lhe permitam comparar, com alguma objetividade, a qualidade do que ele está produzindo em relação ao padrão esperado. Exige ainda que o treinando tenha adquirido um conjunto de destrezas que serão necessárias quando das modificações no trabalho previamente elaborado.
2.3.6.3 – Avaliação comportamental:
Avalia as mudanças de comportamento do treinando no cargo após a execução do treinamento. É o nível de avaliação mais complexo, pois não pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva algum tempo para que as mudanças comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-se de amostragem de atividades, diário do observador, autodiário, entrevistas e questionários;
2.3.6.4 – Avaliação do resultado final:
Avalia se os objetivos gerais do programa de treinamento atingirão as mudanças pretendidas pelas metas da organização como um todo. A grande dificuldade deste nível de avaliação está em separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outras atividades e eventos.
2.3.6.5 – Feedback
Consiste na retroação de resultados, levantados pela avaliação, com o intuito de aperfeiçoar o processo de treinamento. É considerado um facilitador do processo de aprendizagem, por fornecer informações a respeito do desempenho dos treinandos.
É importante ressaltar que a abordagem sistêmica de treinamento, em sua plenitude, apresenta modelos muito mais complexos que categorizam e melhor detalham as etapas envolvidas no processo. Todavia, acredita-se que o modelo escolhido atende, na sua simplicidade, ao escopo deste trabalho.
2.4 – MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Neste item aborda-se os principais métodos e técnicas utilizados no processo de treinamento.
“estipula a diferença entre o método de treinamento e a técnica de capacitação. O primeiro constitui-se em um conjunto de técnicas que regulam as ações voltadas para o processo de formação. O segundo é um procedimento didático empregado pelo instrutor, cuja finalidade é contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando a que se propõe o método”. CARVALHO (1989).
Existem diversas formas para categorizar os métodos e as técnicas utilizados. Neste estudo, resolveu-se utilizar a classificação de URIS (1996), abordando quatro grandes grupos metodológicos, sendo que cada um comporta uma variedade de técnicas, conforme mostra o quadro:
MÉTODOS ESTRATÉGIAS TÉCNICAS
Método Prático Aprender fazendo • Estágios
• Entrevistas
Método Conceitual Aprender pela teoria • Debates
• Explanação do instrutor
• Explanação dos alunos
• Material impresso
• Painéis
Método Simulado Aprender imitando a realidade • Jogos e exercícios
• Dramatizações
• Jogos de empresa
• Estudos de caso
Método Comportamental Desenvolvimento psicológico • Dinâmica de grupo
• Vivências
• Auto-análise
Quadro: Categorização dos instrumentos de treinamento.
2.4.1 – Método prático
É o método no qual o indivíduo aprende com a experiência que vai adquirindo ao longo do tempo com a prática, ou seja, aprende fazendo. É considerado um dos métodos mais antigos do mundo e a sua maior vantagem está na obtenção de resultados a curto prazo, pois não há um espaço de tempo entre a produção e a aprendizagem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que imediatamente. Entretanto, este método influencia diretamente no comportamento do indivíduo, limitando a sua criatividade e fazendo-o acreditar que aquela é a única forma correta de ação. As técnicas utilizadas são:
2.4.1.1 – Entrevistas:
É uma técnica que possibilita a aquisição de informações sobre o aprendizado do treinando através de uma conversa com um profissional da área, ocorrendo a obtenção de uma visão prática dos conteúdos aprendidos.
2.4.1.2 – Estágios:
É uma técnica que possibilita o treinando aplicar o seu aprendizado teórico através da prática em uma instituição.
Benefícios do estágio
A atividade de estágio, sem dúvida, traz uma série de benefícios, dentro eles:
• Acelera a formação profissional;
• Possibilita a aplicação prática dos conhecimentos teóricos obtidos no Centro;
• Motiva o estudo, pois percebe-se a finalidade de aplicação do aprendizado e sente suas possibilidades;
• Permite maior assimilação das matérias de estudo;
• Facilita e antecipa a auto definição face à futura profissão;
• Ameniza o impacto da passagem da vida estudantil para a profissional;
• Possibilita perceber as próprias deficiências e buscar o aprimoramento;
• Permite adquirir uma atitude de trabalho sistematizado, desenvolvendo a consciência de produtividade;
• Propicia melhor relacionamento humano;
• Incentiva a observação e comunicação concisa de idéias e experiências adquiridas, através dos relatórios que devem ser elaborados;
• Incentiva o exercício do senso crítico e estimula a criatividade;
• Permite o conhecimento da filosofia, diretrizes, organização e o funcionamento das empresas e instituições em geral.
2.4.2 – Método conceitual
É o método de aprender pela teoria, ou seja, adquirir conhecimento através de novos conceitos. É considerado o principal instrumento de educação, pois estimula o senso crítico e a criatividade do treinando. Todavia, não garante a transferência da aprendizagem para a situação da realidade, pois não afeta o comportamento, limitando-se a opiniões ou a adesão a raciocínios lógicos. São utilizadas as seguintes técnicas:
2.4.2.1 – Debates:
É uma técnica verbal em que um determinado assunto ou tema será discutido por dois ou mais grupos com diferentes pontos de vista. Geralmente o debate termina com o predomínio de alguns pontos de vista, complementando e ampliando o tema discutido em forma de conclusões.
2.4.2.2 – Explanação do instrutor:
É uma técnica que usa o instrutor como veículo principal para repassar o conhecimento, com a predominância da palavra oral. Segundo BOOG, (1999) “o sucesso dessa técnica depende quase que exclusivamente da habilidade do comunicador”.
2.4.2.3 – Explanação dos alunos:
É a técnica em que o treinando realiza uma exposição verbal, apresentando suas contribuições sobre o tema. A habilidade do apresentador também influencia no sucesso desta técnica.
2.4.2.4 – Material impresso:
É a técnica que utiliza apostilas, livros e textos para repassar novos conceitos aos treinandos. A qualidade de impressão e a linguagem usada influenciam na motivação dos treinandos e respectivamente no sucesso desta técnica.
2.4.2.5 – Painéis:
Consiste na discussão entre especialistas perante um auditório, tratando um determinado assunto sob diferentes pontos de vista e confrontando-os entre si. Logo em seguida, a platéia encaminha as perguntas. O objetivo desta técnica é gerar polêmica.
2.4.2.6 – Método simulado
É o método de aprendizagem por imitação da realidade. Funciona como uma vivência simulada dos conceitos e teorias, é o mais adequado para desenvolver as habilidades manuais, verbais e de relacionamento dos treinandos. Segundo VARGAS (1996) “a simulação é a representação de uma situação da vida real, geralmente, requer ações e reações apropriadas ou a demonstração de uma habilidade técnica”. As técnicas mais utilizadas são:
2.4.2.7 – Jogos e exercícios:
É uma técnica que utiliza jogos e exercícios dinâmicos destinados a tornar o aprendizado mais atraente e menos desgastante possível. Entretanto, a utilização de tais recursos poderá desviar a atenção dos treinandos do verdadeiro objetivo da técnica, que é a potencialização de alguma habilidade ou aquisição de conhecimentos através de um conceito.
2.4.2.8 – Dramatizações:
É a técnica de simulação mais econômica, pois não envolve o uso de recursos computacionais ou de maquinário. Consiste no emprego de atores previamente treinados com a finalidade de repassar o complemento ou a fixação de conceitos, através de representações dramatizadas ou teatralizadas.
2.4.2.9 – Jogos de empresas:
É uma poderosa técnica de ensino de habilidades empresariais, permitindo aproximar-se da situação real através de sua competitividade, regras bem definidas, conflitos e envolvimento
“jogos empresariais são utilizados para criar um ambiente simulado dentro do qual mudanças comportamentais e aprendizagem podem ocorrer e no qual o comportamento gerencial pode ser observado”. SERSON (1975).
2.4.2.10 – Estudos de caso:
São discussões organizadas e sistematizadas de casos tomados na vida real no intuito de que o treinando possa identificar os objetivos da ação realizada e que sugira várias soluções alternativas em relação ao caso apresentado.
O processo de desenvolvimento dos estudos de caso está dividido em quatro etapas: a primeira etapa é o detalhamento do caso de negócio que a empresa pretende analisar. Nessa etapa, o autor aplica um check-list para o levantamento de dados sobre o negócio da empresa. A segunda etapa é o uso do material já catalogado para identificar casos já existentes. A terceira etapa é a busca de informações de fontes externas para melhor definir a solução do caso de negócio. E, finalmente, a quarta etapa é a apresentação da solução de tecnologia.
2.4.3 – Método comportamental
É o método relacionado à mudança de comportamento do indivíduo em relação ao trabalho, tendo como objetivo não só alcançar as instâncias racionais das pessoas, mas especialmente sua emoção. As técnicas utilizadas são:
2.4.3.1 – Dinâmica de grupo:
É uma técnica de grupo que trabalha basicamente com aspectos comportamentais, atinge as atitudes e amplia a autopercepção e a sensibilidade dos treinandos.
2.4.3.2 – Vivências:
É uma técnica de grupo em que o treinando experimenta situações sugeridas pelo instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as suas habilidades, ajudar os colegas e reconhecer deficiências e processos de aceitação de si mesmo e dos outros (SERSON,1975).
2.4.3.3 – Auto-análise:
É a técnica que através do auto-conhecimento analisa os aspectos comportamentais. O recurso mais apropriado para a utilização desta técnica é o Feedback.
CHIAVENATO (1996) relata que cada um dos métodos e técnicas descritos acima possuem uma determinada função e utilidade.
Não existe nenhum estudo empírico que comprove que um determinado método exclusivo é o melhor ou que satisfaça todos os objetivos de um programa de treinamento, e sim, volumosos artigos que defendem determinados métodos (geralmente os que estão em moda), sem nenhum respaldo científico. CHIAVENATO (1996)
Os tipos de comportamentos a serem adquiridos;
O número de indivíduos a serem treinados;
As diferenças individuais entre os treinandos;
O custo para desenvolver o treinamento;
A incorporação de princípios de aprendizagem.
Escolhidos os métodos de acordo com sua utilidade em relação aos objetivos que se pretende atingir, faz-se uma combinação entre os métodos de acordo com que se pretende treinar.
É importante levar em consideração que os assuntos descritos neste capítulo são utilizados como base empírica no desenvolvimento de um conteúdo de tópicos para treinamento, particularmente no treinamento de corretores de imóveis. Mas para isto é necessário que se faça uma pesquisa para identificar as reais necessidades de se treinar este profissional, objetivo do próximo capítulo.
Já se foi o tempo em que investir apenas na aquisição de equipamentos e novas tecnologias era sinônimo de se manter competitivo no mercado. Hoje, mais do que nunca, as empresas estão acreditando no potencial dos seus colaboradores, pois são as pessoas que fazem a diferença para o negócio. Para isso, muitas organizações passaram a investir pesadamente no desenvolvimento dos seus profissionais e constantemente viabilizam recursos para que eles possam manter-se capacitados.
No entanto, destinar verbas para a área de T&D não é apenas suficiente. Também é preciso que a empresa saiba desenvolver ações direcionadas e que, ao mesmo tempo, motivem os colaboradores a acreditar no próprio potencial. É exatamente com essa visão que muitas empresas vem destacando-se no mercado investindo constantemente no treinamento e no desenvolvimento de suas equipes. Apenas para se ter uma idéia, numa organização não existem limites mínimos ou máximos de investimentos estabelecidos para cada funcionário ou área. Os cursos ou os treinamentos são realizados conforme a necessidade detectada.
Para investir em T&D, a área de RH de uma empresa deve se trabalhar basicamente junto com os gestores das áreas, auxiliando na aplicação das avaliações de desempenho e detectando as eventuais necessidades de treinamento, sejam esses de qualificação ou reciclagem.
“treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho para reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa”. BERGAMINI, (1996)
Depois de realizado o levantamento das reais necessidades da organização, o gestor e a área de Recursos Humanos fazem um requerimento à diretoria para que o treinamento seja iniciado. Para um bom despenho da equipe, existem treinamentos ministrados externa e internamente. O primeiro é aplicado através de consultorias ou entidades qualificadas, enquanto que o segundo é dirigido de um departamento para outro, ou dentro do próprio departamento que faz a solicitação de treinamento.
Além desses treinamentos, são realizadas convenções, geralmente anuais, onde os gerentes e os supervisores de todas as extensões se reúnem para discutirem o planejamento estratégico da organização. Os treinamentos podem ser realizados nas próprias dependências da empresa ou nos locais da entidade ministradora do curso. Isso é avaliado de acordo com a quantidade de participantes, o tipo do curso a ser realizado e a possibilidade do mesmo ser “in company”
Avaliação pós-treinamento – Para saber se o trabalho em T&D está tendo resultados positivos, a empresa necessita realizar uma avaliação pós-treinamento. Essa idéia, surgiu porque as empresas preocuparam-se em medir o grau de satisfação dos profissionais que participavam dos cursos oferecidos pela empresa. Na prática, todos os colaboradores que participam de qualquer evento, interno ou externo, recebem um formulário onde existe um questionário com perguntas optativas e dissertativas, abrangendo temas que inclui análise de qualificação e competência de quem ministrou o curso, bem como opiniões sobre a duração e assimilação de cada participante.
“Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são mais fáceis de se atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado “. ROBINS (1998)
Depois que o colaborador responde as questões, o gestor da área faz uma análise das considerações que foram feitas pelo treinando. Esse material, em seguida, é encaminhado à área de RH, que entre outras ações pode dar feedback à instituição que ministrou o evento. Esses formulários podem ser arquivados e servem, caso necessário, como instrumento comprobatório da eficácia do treinamento realizado e também como referência para futura aplicação de uma nova avaliação de desempenho. “Além disso, o colaborador sempre indica ou solicita cursos similares para si mesmo ou para outros membros da equipe”. Quando questionado sobre as vantagens que o investimento feito em T&D tem trazido às empresas, Gerson Masselari (Revista Você S/A) comenta que “graças a essas ações a equipe se mantém sempre atualizada e a fidelização dos profissionais é reforçada”. Ele diz que, “atualmente, o salário por si só já deixou de ser um atrativo em uma organização e o que se leva em consideração é o conjunto de benefícios oferecidos pela organização”. “Em linhas gerais, o principal benefício colhido pela empresa é a solução de problemas junto aos nossos clientes de maneira mais rápida e eficiente”.
Nesta fase avalie as experiências dos candidatos. Histórico profissional e acadêmico são apenas alguns dos indicadores a considerar. De maneira que o histórico profissional não deve ser um critério de decisão absoluto porque as atividades de um mesmo cargo em empresas diferentes podem ser completamente diferentes.
Algumas empresas cometem um grande engano ao homogeneizar o recebimento do Curriculum através de formulários padronizados. Muitos ótimos profissionais simplesmente desistem de candidatar-se para não se submeterem à verdadeira tortura de ter que digitar novamente seus dados em mais um formulário.
A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo – seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objetivos como também o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise ajuda a responder a questão sobre o que deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. CHIAVENATO (1991)
CHIAVENATO (1991) define análise organizacional como a ”determinação onde dentro da organização se deverá dar ênfase ao treinamento”. Neste sentido, a análise organizacional deverá verificar todas as espécies de fatores (como planos, força de trabalho, dado de eficiência organizacional, clima organizacional etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a política global com relação ao treinamento.
“No nível organizacional ocorre muita dificuldade não só na identificação das necessidades de treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa dependerá sempre da propriedade com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização”. CHIAVENATO (1991)
Treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam e, conseqüentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente”.
“Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são mais fáceis de ser atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado “. DAYAL (1974)
As organizações precisam aprender a transformar as expectativas em resultados, ou seja, como as lições de sala de aula devem chegar no local de trabalho e, conseqüentemente obter a melhora no desempenho de pessoal. Passos simples permitem que se realize com sucesso esta avaliação por parte dos chefes:
Uma pergunta muito interessante foi levantada: O que é competência? Ele disse que, segundo a ISO 10015:2001 competência é: aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho.
Deming, talvez o maior guru da qualidade em todos os tempos, afirmava: “para se obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”. Mas atualmente é re-querido que o treinamento vá muito mais além. É exigido que, como qualquer outro produto, satisfaça as necessidades do cliente, ou seja, proporcione resultados mensuráveis. É por isto que a empresa paga o treinamento de seus funcionários para ter resultados!
A avaliação do treinamento é um dos aspectos polêmicos de todo o processo de qualificação dos trabalhadores nas empresas. É considerada uma atividade intangível ainda que tenha evoluído nos últimos anos. Não há uma definição clara de quando se iniciou este processo. Há muita teoria sobre o tema e, alguns pontos bem aceitos. Não há muita referência baseada em datas. São muito aceitas as definições propostas por Donald L. Kirkpatrick, possivelmente nos anos 70 e válida até hoje. Os conceitos adotados nas normas e práticas, atualmente têm origem nos conhecimentos apresentados por este pensador.
• Seção 1 – Requisitos Comuns: é constituída do texto exato da ISO 9001 com requisitos adicionais da indústria automobilística e dos fabricantes de caminhões;
• Seção 2 – Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do escopo da ISO-9000 e específicos do setor automotivo como, por exemplo, o PPAP (Production Part Approval Process – Processo de Aprovação de Produção de Peça);
• Seção 3 – Requisitos Específicos dos Clientes: contém requisitos únicos de cada uma da três montadoras que continuam existindo num nível inferior de informações como, por, símbolos de itens de segurança ou peças críticas.
A NBR ISO 10.015 é uma norma aplicável em qualquer organização e visa garantir que a identificação e análise das necessidades de treinamento estejam vinculadas aos objetivos traçados pelo planejamento interno.
O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade dos fornecedores, internos ou externos, de peças, serviços e materiais para a Chrysler, Ford e General Motors, proporcionando melhoramento contínuo e enfatizando prevenção de defeitos, redução de variações, diminuição de refugo e redução de custos. Portanto a QS-9000 é dirigida para garantir a qualidade mais alta possível com o menor aumento de custos que não agregam valor ao produto, homogeneizando os requisitos específicos das empresas (Big Three) e dividindo por toda a cadeia produtiva a responsabilidade sobre a documentação e garantia da qualidade. Na uniformização proposta através da QS-9000 foram editados manuais de referência para os fornecedores:
Para garantir a qualidade de seus produtos a indústria automobilística desenvolveu normas para seus fornecedores como, por exemplo, os procedimentos: Chrysler’s Supplier Quality Assurance Manual, Ford’s Q-101 Quality System Standards e General Motors’ NAO Target for Excellence. A existência de inúmeras normas gerava, para os fornecedores, esforços desnecessários para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas normas exigiam praticamente o mesmo documento, porém com diferente formatação. Em outros casos algumas empresas exigiam procedimentos extremamente burocráticos sendo que outras já utilizavam soluções mais eficientes.
É comum se fazer uma avaliação de curto prazo a fim de verificar a opinião do treinando quanto ao método, recursos adotados, conhecimentos e habilidades adquiridas durante o treinamento. É a Avaliação de Reação que hoje conhecemos. Há ainda os pré e pós-testes para se avaliar a retenção do conhecimento.
A avaliação em longo prazo é recomendada para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. É conveniente que as avaliações considerem os critérios estabelecidos na especificação do treinamento.
O processo de avaliação inclui a coleta de dados e elaboração de um relatório que forneça subsídios para a monitoração do processo. Em complementação as atividades de Avaliação de Resultados é recomendado que se faça à monitoração do processo como parte do sistema da qualidade. Por exemplo, os indicadores da empresa podem refletir o resultado da atividade do treinamento que foi realizado.
É conveniente que este monitoramento seja conduzido por pessoal competente e independente das funções que estão sendo monitoradas. Os métodos de monitoramento podem ser: consultas, observação e coleta de dados. É importante reforçar que os sistemas da qualidade são estruturados com a abordagem de processos e deve haver indicadores para estes processos. Estes indicadores podem ser a base para a sua estratégia de avaliação de resultados.
Não esquecendo que usualmente os chefes não conseguem ou não sabem dizer se um treinamento dá resultados efetivamente. E, por outro lado, os subordinados nunca sabem porque estão sendo enviados a um treinamento. Desta forma os conhecimentos e habilidades adquiridos não são transferidos para o trabalho.
Quando enviar um funcionário ao treinamento, o chefe deverá orientar sobre porque está enviando o funcionário aquele evento porque está investindo tempo e dinheiro nele. Além disto, o que se espera que aprenda e o que deve trazer de novas informações ao departamento. E principalmente como será a verificação destes conhecimentos.
Durante o período em que o funcionário estiver tentando implementar o novo conhecimento, o chefe deverá estabelecer ações para atacar as barreiras que dificultam a atividade. Ou seja, deverá ajudar a superar tais barreiras.
Por último deverá reconhecer e reafirmar os esforços do treinando. Esta atividade é adequada a cada funcionário e situação específica. O objetivo é dar o mérito ao funcionário por estar utilizando o que aprendeu, verificar se atingiu as metas e incentivar a melhoria contínua.
Vale ressaltar também que, o treinamento deve ser guiado pelas políticas da empresa. Ignorar o planejamento estratégico considerando cada evento como algo em si, é uma atitude que inviabiliza o treinamento. Você já terá certeza de que não haverá resultados satisfatórios. Não dar valor ás prioridades da empresa dando ênfase a outras prioridades é outro exemplo. Considerar o treinamento como um dos fins em si e não como um dos meios para atender algumas das necessidades da empresa é, sem dúvida mais um exemplo.
CAPITULO III
3.1 – CARACTERIZAÇAO DA EMPRESA
• Razão social Barreiros Armazéns Gerais LTDA.
Destina-se a atividade de armazenamento de grãos produzidos na localidade em que se encontra localizado, ou seja, as margens da Rodovia BR 163 (Rodovia Euclides da Cunha) na altura do quilometro 783 Cep 78890-000 caixa postal 808 Sorriso – MT, Comunidade Barreiro.
• Nome fantasia: Armazéns Barreiro.
• CNPJ Registrada: 04843828/0001-62
Inscrição Estadual:13206085-0.
Conta com um número reduzido de funcionários na administração, tendo como administrador o senhor Adilsom Luiz Adriani.
Orientador na empresa Ildo
No setor e secagem esta Ângelo.
Suas metas são proporcionar ao produtor rural desta localidade maior rentabilidade no que for produzido em suas propriedade no caso em especial a soja, milho e arroz.
Funcionários efetivos:
Os funcionários efetivos da empresa são três ao todo que se resumem no administrador, orientador da empresa e o responsável pelo secador.
Funcionários temporários:
Os funcionários temporários são contratados de acordo com a necessidade contando com pelo menos seis sempre a disposição da empresa podendo aumentar esse numero de acordo com a necessidade e da época.
ORGANOGRAMA DA EMPRESA
Organograma estrutural da empresa
Figura 01
3.2 – HISTORICO DA EMPRESA
A empresa em estudo teve a sua fundação no dia 02/01/2002 e atua na área de armazenamento de grãos e encontra-se localizada na comunidade barreiro o Distrito de Barreiros. Teve seu início a partir de uma idéia do senhor Caldino Frâncio que buscou dar ênfase ao fato da necssidade urgente da implantação da mesma na comunidade referida, priorizando assim os agricultores daquela região.
Sua efetivação enquanto empresa na área de secagem e armazenagem de grãos se deu com um financiamento levantado junto ao Banco do Brasil S/A, junto ao fundo de desenvolvimento do Centro-Oeste.
Tendo como início apenas o recebimento de arroz, milho e soja, e atualmente esta operando apenas com o recebimento, secagem e armazenamento da soja, e milho produzido pelos agricultores da localidade em estudo, ou seja, a comunidade Barreiro. Segundo o nosso entrevistado esse direcionamento para apenas esses produtos se deu pelo fator do desgaste que acometia a todos os envolvidos não recebimento dos outros produtos e o que não apresentava lucratividade suficiente para manter o recebimento de todos os produtos antes descritos.
A presente empresa hoje opera com seu escritório central,ou seja, o centro de negociações e recebimento e armazenagem, localizado à Avenida Natalino João Brescansin, 150 no Edifício Claudino Frâncio anexo a Colonizadora Feliz.
O armazém em si, ou seja, a estrutura de silagem encontra localizada às margens da Br 163 (Euclides da Cunha) no Km 783 no município de Sorriso – MT.
3.3 – DIAGNOSTICO DA EMPRESA
O departamento de RH da empresa Armazéns Barreiro tem como responsável o senhor Ângelo, que trabalha na empresa Armazém Barreiro a vários anos tornando assim um funcionário de inteira confiança dos proprietários, por esse motivo galgou com êxito a função de estar a frente dos trabalhos da empresa para gerir, sendo que o mesmo desenvolve seu trabalho de forma autodidata, isto é, sem uma preparação, um treinamento adequado para o desempenho de tal função, que tem como principal atividade organizar os trabalhos voltados ao setor de RH, buscando sempre estar próximo do funcionário para auxiliá-lo caso apresente alguma necessidade.
No que tange treinamentos à empresa Armazéns Barreiro, não faz nenhum tipo de treinamento, segundo o administrador, por achar desnecessário tendo em vista que a mesma é gerida com pessoal conhecedor dos trabalhos, ou seja, são funcionários que nela estão desde a sua fundação, com exceção de alguns funcionários que são contratados na época de recebimento e envio do produto (grãos), recebimento direto dos agricultores e o envio para os centros de industrialização.
A partir desse estudo constatei o seguinte diagnóstico, e pude observar que se a empresa oferecesse aos seus funcionários um treinamento, estaria investindo em si própria, de maneira que subentende-se que funcionários bem treinados teria como conseqüência o não desperdício, tanto do produto, quanto do próprio erário da empresa, bem como evitaria possíveis acidentes de trabalho acidentes que são causados na maioria do tempo pelo fato de o funcionário não ser totalmente conhecedor da função a qual fora designado, isto é, mão-de-obra desqualificada e despreparado contando apenas com os poucos conhecimentos que lhe fora transmitidos de forma empírica, conhecimentos estes que são galgados pelo próprio funcionário de acordo com sua disponibilidade para o aprendizado.
CAPITULO IV
4.1 – PLANO PROPOSTO
Treinamento como uma arma estratégia para as organizações. Treinar vale a pena? Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho e em equipe e circulo de qualidade conseguem maior produtividade e se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Existem também evidências de que as organizações fazem mais treinamento para os cargos mais altos da hierarquia e em sistemas de trabalhos de alto desempenho.
O que podemos propor ao administrador da empresa em estudo é buscar estar sempre em contato com novas formas de treinamentos, mesmo porque a partir de então a produtividade terá uma tendência em aumentar, e será consideravelmente diminuídos os acidentes trabalhistas.
Bem como o interesse pela produção da empresa vinda dos funcionários será muito maior.
De acordo com a administração do Armazém, não há uma necessidade para a implantação, mesmo porque a mão-de-obra usada na empresa já tem um conhecimento acerca dos objetivos da empresa.
Quando se fala de programação de estratégia e treinamentos, faz-se uma referência ao esforço programado de uma empresa em diferenciar-se das demais dos seus segmentos na busca de atrair para si, isto é, para o seu quadro de funcionários pessoas com formação, apresentando alto índice de conhecimento e potencial.
Os programas de estratégias e trainees possibilitam as empresas e organizações suprir suas necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo. São também mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e, ainda, vinculo saudável das empresas com as escolas e universidades. (BOOG. 1999)
Para identificar talentos, é preciso deixar de lado padrões preconcebidos de comportamentos desejáveis e tentar identificar mais profundamente traços de personalidades e aptidões inatas que podem ser desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necessários ao bom desempenho da empresa.
É assim que as empresas bem sucedidas procuram reconhecer e identificar os talentos que querem contratar e desenvolver. Estabelecem uma lista de indicadores de potencial e procuram, observando o comportamento de cada um , sinais ou anti-sinais daquele aspecto do potencial. Aliando-se os indicadores de potencial a formação básica e a alguns requisitos específicos, compõe-se o perfil predominante em determinado tipo de atividade ou um determinado mercado. (BOOG. 1999)
Nas técnicas de treinamento deverão ser obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito das candidatos que se apresentam.
Para CHIAVENATO (1998), “a técnicas de treinamento permitem um rastreamento das características pessoais dos candidatos através de amostras de seu comportamento”.
No impacto da realização numa abordagem diagnostica do treinamento, o levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da organização da função/tarefa fazer uma ligação entre conhecimento , habilidade e capacitação do indivíduo. Esses processos tem o objetivo de identificar as lacunas que se tornem objetivos instrucionais.
Num estágio de desenvolvimento de treinamento os objetivos são usados para selecionar e projetar o programa de instrução e para fornecer o treinamento.
Na fase final e avaliativa envolve o uso de critérios e modelos que vão determinar se o programa atingiu seus objetivos propostos originalmente. De maneira que os resultados dessa avaliação irão formar a base para o início de um novo ciclo para a implantação de um novo programa no processo continuo de treinamento. Cada estágio tem a sua importância para que o treinamento tenha impacto sobre as metas propostas na organização.
Observe os três estágios de desenvolvimento na implantação e avaliação das atividades de treinamento, o levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da organização.
Modelo diagnostico do processo de treinamento
4.3 – ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO
Ao implantar um sistema de treinamento para os funcionários a empresa estaria galgando melhor qualidade na sua prestação de serviços aos produtores rurais que usufruem os serviços da mesma.
Estaria propensa a não apresentar uma grande rotatividade, mesmo porque a empresa teria mão-de-obra qualificada, e os funcionários também estaria com uma formação voltada aos trabalhos prestados pela a empresa.
O Brasil, com amplo território e uma histórica tradição agrícola, produzindo matérias-primas e produtos agrícolas, a superação dos obstáculos para adquirir maior autonomia no mercado internacional, dependerá da capacidade de tornar a sua mão-de-obra mais especializada. Pois, cada vez mais, as propriedades de terras vêm perdendo valor; e o fato de um país possuir recursos naturais, como petróleo, carvão, cobre, bauxita, manganês e tungstênio, não traduzem mais o poder da riqueza de uma nação.
O capital humano correspondendo a 64% da riqueza mundial, o conhecimento e o capital financeiro, transformaram-se no maior diferencial competitivo entre as empresas e as nações de todo o mundo. O caso do Japão é o melhor exemplo disso, que para transformar-se na grande potência, dependeu basicamente dos seus recursos humanos. Portanto, o sistema educacional e a organização do trabalho constituem-se nas âncoras, que poderão possibilitar o ingresso nessa rede virtual, onde somente aqueles que possuírem os requisitos mínimos de conhecimento tecnológico, adequado aos padrões de qualidade, de eficiência e de eficácia, terão o lugar assegurado.
Nesse cenário, as organizações vêm buscando mudar as formas tradicionais de gestão do trabalho. Em muitos casos, a autoridade está mais descentralizada e menos autoritária, conseqüentemente necessitando de melhores definições das responsabilidades, para permitir aos departamentos maior autonomia.
Por outro lado, com a emergência dos trabalhadores eventuais, as relações do trabalho tornaram-se mais impessoais. Uma vez que, a contratação temporária traz consigo a inevitável insegurança na carreira profissional, tornando difícil a manutenção de vínculos consistentes e duradouros entrem a direção da empresa